Amazon.com - Phát Triển Thần Tốc

Chương 8 – “CÁI ĐUÔI ÁM ẢNH” VỀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG


Hoạch định kinh doanh để phục vụ dễ thành công;

Hoạch định kinh doanh vì lợi nhuận thì dễ thất bại.

Nicholas Murray Butler

Jeff Bezos thường nói anh muốn biến Amazon.com thành công ty “đặt trọng tâm nơi khách hàng” lớn nhất trong lịch sử. Thậm chí trước khi cho ra Website hồi tháng Sáu năm 1995, anh đã xem dịch vụ khách hàng là ưu tiên số một của công ty, vì anh biết những lời truyền miệng tích cực sẽ gây tác động lớn lên nhận thức khách hàng hơn bất cứ hình thức quảng cáo trả tiền nào. (Nói vậy chứ năm 1995 anh đâu trả nổi tiền quảng cáo). Đây là điều Nordstrom, Inc. luôn hiểu rõ. Nordstrom chưa từng cho quảng cáo hay ra thông báo báo chí huênh hoang về dịch vụ khách hàng của nó. Thanh danh về dịch vụ khách hàng hàng đầu của công ty 100% thông qua thái độ tự nguyện của những khách hàng hài lòng gộp lại. “Hiểu ra tầm quan trọng của quảng cáo truyền miệng đã thật sự dẫn đưa chúng tôi trên con đường tập trung vào dịch vụ khách hàng một cách ám ảnh, ép uổng và lếch thếch,” – Bezos nói.

Truyền miệng trên mạng thậm chí còn có tác dụng mạnh hơn trong thế giới vật chất bởi, như Bezos từng nói nhiều lần, trong thế giới thực nếu bạn làm phật lòng 1 khách hàng, anh ta sẽ kể cho năm người bạn; nếu bạn làm mất lòng 1 khách hàng trên Internet, anh ta sẽ kể cho 5.000 – hoặc có lẽ 50.000 người bạn. Bezos hiểu bao giờ cũng có người sẵn sàng “thiêu cháy” một công ty qua phương tiện của thế giới điều khiển và các tập đoàn truyền thông, và anh không thể thuê nổi đủ người để theo dõi các Website đó và dập tắt lửa. Song điều anh có thể làm là gây dựng được lòng trung thành vô bờ bến của khách hàng, để khi công ty lâm thế bí, sẽ có đủ số khách hàng hài lòng đến ứng cứu. Những khách hàng hạnh phúc sẽ trở nên những tuyên truyền viên cho công ty họ thích, và sẽ dùng Internet như chiếc siêu điện thoại gởi đi thông điệp và mang đến khách hàng mới.

Ví dụ như hồi đầu năm 1997, tạp chí trực tuyến của Microsoft là Slate tiến hành một thử nghiệm về đặt hàng xem ai là người có thể giao một quyển bestseller nóng hổi nhanh hơn – Amazon.com hoặc một hiệu sách địa phương ở Seattle; hiệu sách đã thắng. Nhưng những khách hàng của Amazon.com bao vây tờ Slate bằng những nội dung e-mail nóng bỏng bảo vệ Amazon.com chống lại lời chỉ trích. Bộ phận quan hệ công chúng của Amazon.com trước đó định trả lời tờ Slate, nhưng sau khám phá là họ không cần phải làm thế, bởi khách hàng đã làm thay chuyện đó rồi.

Đừng bao giờ tỏ ra ngây thơ khi đụng đến tuổi thọ lòng trung thành của khách hàng, Bezos từng nói: “Khi người ta hỏi tôi khách hàng của chúng ta có trung thành không. Tôi nói: ‘Hoàn toàn trung thành cho đến khoảnh khắc mà ai đó đề nghị với họ một dịch vụ tốt hơn.’ Chính đó là lý do câu thần chú của Amazon.com là ‘chúng ta luôn bị ám ảnh vì khách hàng chứ không phải vì đối thủ của chúng ta. Chúng ta theo dõi đối thủ cạnh tranh, học từ họ, xem những gì họ đang làm tốt cho khách hàng và sao chép những điều đó càng nhiều càng tốt. Song chúng ta không bao giờ bị họ ám ảnh.’” Anh nhất định cho rằng lý do hàng đầu “đằng sau sự phát triển và khả năng đương đầu với sự phát triển đó là sự tập trung của chúng ta vào kinh nghiệm về khách hàng. Chúng ta hoàn toàn bị ám ảnh” về dịch vụ khách hàng. “Tôi nói với những người tại Amazon.com là phải luôn sống với điều này. Song đây không phải việc nói là xong, mà phải biết hành động. Tôi nghĩ thế,” – anh mỉm cười, “như vậy là đi quá xa.”

Các khách hàng hôm nay được mang đến những sản phẩm thông tin về giá cả đa dạng và việc di chuyển từ Website này sang Website khác chỉ qua một cú nhấp chuột, sự cân bằng về sức mạnh trong kinh doanh trực tuyến đã chuyển từ người bán hàng qua người tiêu dùng. “Internet là cơn bão biển khốc liệt,” – Bezos nói. “Điều duy nhất bất biến trong cơn bão đó chính là khách hàng.” Bởi vậy anh tin rằng người bán phải tập trung trở lại vào tầm quan trọng trong các chiến dịch của mình. “Cho nên những quyết định kinh doanh tối ưu trong thế giới xưa cũ là dành 30% thời gian, năng lượng, sự tập trung và tiền bạc của bạn vào việc xây dựng kinh nghiệm lớn về khách hàng, và 70% thời gian, năng lượng, sự tập trung và tiền bạc của bạn vào việc hô hào về nó, hôm nay điều đó đã đảo ngược. Hôm nay điều tối thượng phải làm là bỏ ra 70% thời gian, năng lượng, sự tập trung và tiền bạc của bạn vào việc xây dựng kinh nghiệm lớn về khách hàng và 30% để hô hào về nó.

Qua những chứng cứ thuộc giai đoạn, các nhóm nổi bật, và nghiên cứu về số lượng, Amazon.com khám phá rằng điều hệ trọng nhất đối với khách hàng là danh mục sách, sự tiện dụng và giá cả.

Bezos hiểu kinh nghiệm dịch vụ khách hàng là một giao tiếp không qua trung gian, tham gia vào từng phương diện của sự tương tác giữa người mua và kẻ bán – lượng thời gian cần thiết để tải trang chủ, tính dễ sử dụng của Website (từ việc tìm kiếm sản phẩm đến việc đặt hàng), suốt công đoạn từ việc giao đúng sản phẩm đến tận cửa khách hàng, và những chi tiết đoạn giữa. Như nhiều công ty đã cam kết thực thi một văn hóa dịch vụ khách hàng, Amazon.com sẽ làm sao bảo đảm rằng kinh nghiệm về khách hàng mang tính tích cực – bất chấp những chi phí phát sinh bất ngờ.

Lý do sống còn của Amazon.com (hoặc bất cứ công ty trực tuyến nào) là mang đến điều gì đó trên Internet mà người ta không thể tiến hành bằng cách nào khác. Ngay từ đầu triết lý của Bezos là một nhà bán lẻ trực tuyến thành công phải thêm đủ “giá trị” để thuyết phục khách hàng tiềm năng thay đổi các thói quen mua sắm của họ và thử cách mua mới. Đề xuất giá trị “bạn phải xây dựng cho khách hàng là vô cùng lớn,” – anh nói, bởi vì “lúc này rất cực khi dùng Web,” các bộ điều giải tốc độ chậm, các Website è ạch, đường điện thoại không nối kết, trình duyệt rớt mạng. “Cho nên nếu muốn người ta vào dùng Website trong môi trường hôm nay, bạn phải đưa ra những đền bù lớn cho cái kỹ thuật non trẻ, sơ khai này.”

Toàn bộ lượng bù sai cho dịch vụ khách hàng rút xuống chỉ còn không hơn gì mấy Quy luật Vàng. “Jeff không muốn phí phạm thời gian của anh,” – cựu nhân viên Gina Meyers nói. “Đó là điều anh muốn người ta đối xử với anh và mong muốn người ta đối xử với khách hàng của anh. Toàn bộ viễn cảnh là: ‘Là một khách hàng, bạn muốn được đối xử như thế nào?’”

Bezos biết trong cuộc sống thực, người ta không đến hiệu sách chỉ vì họ cần một quyển sách; họ đến bởi đó là cách thú vị thưởng thức một vài tiếng đồng hồ vào một chiều mưa chủ nhật. “Chúng tôi sẽ không bao giờ biến Amazon.com thành niềm vui và sự hấp dẫn giống như những hiệu sách lớn truyền thống,” – Bezos thừa nhận. “Bạn sẽ không thể nào được nghe tiếng buộc sách, ngửi mùi sách thơm thơm và thưởng thức cốc cà phê sữa đậm đà và tiện nghi trong những chiếc sô-pha êm ái tại Amazon.com. Song chúng tôi hoàn toàn có thể làm những điều khác khiến người ta mê mẩn và cảm thấy vui vẻ, hứng thú không kém.”

TRẢI NGHIỆM WEBSITE

Với người dùng trực tuyến, dĩ nhiên sự trải nghiệm diễn ra tại ngay Website. Đó cũng là nơi khách hàng sẽ tham gia hay rút lui – nếu rút lui họ có thể sẽ không bao giờ quay lại Website của bạn. Trong giai đoạn sơ khai của Web, nhiều nhà bán lẻ đã thành danh chỉ giới hạn nỗ lực của họ vào mấy cái ki-ốt màu mè cung cấp những thông tin căn bản như sản phẩm, số điện thoại, địa điểm, chỉ dẫn vv… Tờ Wall Street Journal số ra tháng Sáu năm 1996 gọi Internet “chủ yếu là trò nhử mồi – giật,” nơi khách hàng bị dẫn dụ đến với trang Web rồi được yêu cầu liên hệ với công ty qua điện thoại hay fax “để có được những món tuyệt vời.” Tờ Journal còn thêm rằng trang Web “chẳng hơn gì sạp hàng điện tử” và bán lẻ trực tuyến “chỉ mon men ở giai đoạn trung tâm mua sắm.”

Ngay cả khi các công ty nhận thức rằng họ có thể thực sự bán sản phẩm trực tuyến, hầu hết đều xem xét sự trải nghiệm này từ cái nhìn mua bán tương phản với việc chu toàn một thương vụ với khách hàng. Scott Lipsky, cựu phó giám đốc của Amazon.com, tin rằng hầu hết những công ty trực tuyến này “vẫn nghĩ đến việc bán lẻ theo truyền thống từ lúc khởi nghiệp – đối lập với suy nghĩ: “Làm gì để người ta mua hàng trực tuyến?” Điều khiến người ta mua hàng trực tuyến là phải dễ dàng, nhanh và kinh tế… Nếu bạn nghĩ sẽ giống như bước vào một cửa hiệu ngắm nghía hàng hóa là bạn đã sai ngay từ đầu.”

Giữa thập niên 1990, nhiều công ty nghĩ rằng cuốn người ta đến Website của họ là nhét vào đó đủ những thứ hoa lá cành, đẹp đẽ thú vị nhất có thể được, mà không hề thấy rằng hầu hết mọi người đang truy cập với tốc độ rùa bò 9,600bits/giây và 14.4 kilobits/giây và không muốn chờ để tải tất cả những thứ diêm dúa ấy. Ngược lại, Amazon.com biết chìa khóa thu hút người dùng là sự tiện nghi khi đặt hàng một quyển sách trực tuyến so với việc lái xe đến hiệu sách mà mua. “Tôi sống được là nhờ lý luận là ở cuối thế kỷ hai mươi nguồn năng lượng hiếm nhất là thời gian,” – Bezos nói. “Nếu giúp người ta tiết kiệm tiền bạc và thời gian người ta sẽ rất thích.”

Bezos hiểu Website của Amazon.com trong nhận thức của khách hàng không phải là những chấm điểm ảnh sắp xếp trên màn hình trang chủ, nhưng là chính những trải nghiệm khách hàng trải qua. Website của Amazon.com ban đầu hơi vụng về chật chội, nhưng rồi nó thay đổi mỗi ngày để khích lệ người ta quay lại. Trong hai năm đầu, trang Web giữ nguyên hình thức để lúc nào cũng nhanh và hiệu quả. (Hai năm sau khi ra mắt, băng thông tăng rộng giúp trang Web có thêm nhiều hình ảnh bắt mắt cũng như lướt dễ dàng hơn).

Dạo mùa hè năm 1996, khi khách hàng vào trang Amazon.com, được tạo ra gồm toàn chữ là chữ, tải xuống nhanh và người dùng được chào đón bằng các câu: “Chào mừng đến với Amazon.com Books! Hãy tìm một triệu tựa sách. Luôn luôn hưởng giá rẻ.” Ví dụ mục “Tiêu điểm” ngày 8 tháng Tám tuyên bố: “Giảm cân, giúp khỏe mạnh, mổ não và Đông Nam Á; sách cấm và dầu nhiệt đới; melatonin và TCP/IP; Đầu tư trên Internet, du lịch kinh doanh; tất cả chiết khấu 30%!” (Sao mà lắm dấu cảm đến thế!) Hai cái bìa được phô ra là Kinh Doanh Đểu (“những ngân hàng toàn cầu đổ vỡ”) của Nick Leeson và Hãy đi châu Á. Công ty đưa ra những đoạn trích hàng ngày trong mục “sách tiêu điểm” trực tuyến.

Khách có thể dùng bộ máy tìm kiếm hiệu quả để săn những quyển sách đặc biệt, đề tài, hay tác giả hoặc duyệt qua kho thông tin hồi ấy gồm 1,5 triệu tựa sách trong 23 chủ đề thể loại. Ba biên tập viên đọc các bài điểm sách, xem kỹ các đơn đặt hàng của khách và nghiên cứu những sự kiện hiện hành để quyết định cần nhấn mạnh sách nào. Với những biên tập viên này, công ty cho người dùng biết họ sẽ nhận được những phản hồi giống hệt những gì họ có thể tìm thấy trong những hiệu sách nhỏ độc lập. “Nếu bạn bỏ nhiều thời gian trên Website, tôi hy vọng bạn cảm nhận sự kỳ lạ, độc lập, tiếng nói học thức và trên hết bạn được tương tác với mọi người và đây là những người quan tâm những điều này, không phải những người đang cố bán những thứ ấy cho bạn. Câu thần chú của tôi bao giờ cũng là: “Bối cảnh toàn hảo cho một quyết định mua sắm,” – biên tập viên điều hành Rick Ayre nói.

“Người ta không mua sách chỉ vì họ cần một quyển sách,” – Bezos nhận xét. “Có bao nhiêu yếu tố cầu may trong đó và chúng tôi cố nắm bắt lấy chúng.” Một phần của sự cầu may là “sự phô diễn” trên trang nhất của Website, nơi nhấn mạnh những sách mới ra, những gì đặc biệt và đề nghị tặng quà. Những khách hàng biết chắc mình cần quyển sách nào chỉ dùng phương tiện tìm kiếm đến ngay khu vực riêng: kinh doanh, máy tính, làm vườn vv… nơi họ gặp những lời giới thiệu của các chuyên gia về đề tài này. Nhiều quyển sách còn gồm cả lời giới thiệu của nhà xuất bản, cũng như những bài điểm sách của các biên tập viên Amazon.com và những người có thẩm quyền như mục Book Review trên New York Times hay câu lạc bộ sách của Oprah Winfrey. Còn có những “cuộc phỏng vấn tự cung cấp” với các tác giả, người thoải mái trao đổi về chính những quyển sách của họ hay trả lời những xét của độc giả. Một số tác giả nổi tiếng nhất gồm cả Bill Gates (Con đường phía trước) tham gia các cuộc phỏng vấn hỏi – trả lời do các biên tập viên Amazon.com tiến hành.

Khách hàng được mời tham gia mục “Nhấp chuột và ‘Viết bài điểm sách này của chính bạn.’” Lý do để làm điều đó là tạo cảm giác “cộng đồng”; một lý do cấp thiết hơn là Website Amazon.com dành tất cả những khoảng trắng để điền vào này như là cách cần thiết tăng thêm nội dung. Qua việc khách hàng tự viết những bài điểm sách của riêng họ – tích cực hay tiêu cực – Amazon.com có thể khơi dậy một số đối thoại thông minh cũng như thêm nội dung (mà Amazon.com không phải trả tiền) vào các trang lẽ ra bỏ trống. (Công ty trao các giải thưởng bằng tiền cho những bài điểm sách hay nhất của khách hàng).

David Siegel, tác giả quyển Tương lai hóa doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh trong thời đại khách hàng điện tử, và là người tiên phong thiết kế Web, mô tả Internet năm 1995 “phản văn hóa hoàn toàn.” Nó là món đồ chơi rất vui, rất vật lý. Nó là những trường đại học, là các sinh viên. Trẻ trung sôi động. Phá vỡ luật lệ. Nhằm chống lại điều bình thường.

Nó không hoàn toàn là chuyện bán buôn. Amazon.com thật sự cho người ta có dịp tung ra những bài phê bình sách.”

Triết lý tương tác của Amazon.com về những bài điểm sách của khách hàng là “Hãy tấn công các ý tưởng, chứ không phải con người,” – Glenn Fleishman, giám đốc vựng tập, người giúp theo dõi những bài điểm sách của khách hàng và là người sáng tạo câu nói đó, phát biểu. Các bài phê bình mang tính tiêu cực hoặc phỉ báng điều gì không nhằm vào quyển sách đều bị dỡ bỏ. “Chúng tôi không muốn chứng minh những sự kiện khách quan và chúng tôi lọc ra những lời lẽ vô văn hóa, song tôi chưa bao giờ được yêu cầu dỡ bỏ vì nội dung,” – Fleishman nói.

Maire Masco, giám đốc dịch vụ khách hàng, nhớ lại cuộc tranh cãi nảy lửa về một bài viết “cây nhà lá vườn” về cuốn Chiến binh vũ trụ của Robert Heinlein. Nhà điểm sách của Amazon.com kết tội quyển sách kỳ thị phụ nữ và ủng hộ việc đánh đập trẻ em. Nhà điểm sách “đã không nhìn với quan điểm tiểu thuyết khoa học và là quan điểm xã hội học,” – Masco nói. “Ôi chao! Chẳng khác nào cửa địa ngục mở ra! Chúng tôi bị vùi dưới đống e-mail và những bài phản hồi được đưa lên mạng. Tôi không đếm nữa sau khi đưa lên 300 bài của độc giả nguyền rủa bài điểm sách đó.”

Khi các nhà xuất bản và tác giả hỏi Bezos vì sao Amazon.com đưa ra cả những bài tiêu cực, anh biện hộ bằng cách tuyên bố Amazon.com “tiếp cận một cách khác, về việc cố gắng bám mọi quyển sách. Chúng tôi muốn mọi quyển sách đều có mặt – hay, dở và cả những quyển tệ nữa. Khi làm điều đó, bạn thực sự có trách nhiệm nếu bạn muốn môi trường mua bán thực sự có ích cho chính việc mua bán – hãy để sự thật tự lên tiếng. Chúng tôi muốn các bài điểm sách của khách hàng phát triển theo hướng đó.

Song những bài viết “dân sự” này đôi khi gây bao ngộ nhận. Tháng Sáu năm 1999, tờ Los Angeles Time tường thuật rằng Website của Amazon.com đưa lên một bài phê bình tiêu cực về quyển sách viết về kế hoạch kinh doanh trên Internet của Lynn Manning Ross. Bài viết chạy tít lớn “Quyển sách ngu ngốc… Đừng phí thời giờ của bạn!” ký tên tác giả là “Jeff Bezos,” người lên danh sách địa chỉ e-mail của mình là [email protected] Ross than phiền cả tuần trước khi Amazon.com phát hiện và xóa bài này. Phải mất rất lâu mới giải quyết được vấn đề vì lúc đó hệ thống không đủ linh hoạt.

Sự nặc danh là một phần của các bài viết khiến nhiều tác giả và nhà xuất bản không thích vì nó khiến người ta dễ phá ngầm và phỉ báng công trình của người khác một cách công khai dễ nhận biết. “Nay chúng ta đã có cộng đồng này và phương pháp luận để đóng góp cho cộng đồng đó, vấn đề thực sự là: Làm sao có thể ngăn chặn thông tin sai lệch,” – David Rogelberg, thuộc Studio B Literary Agency ở Fishers, nói. Rogelberg đại diện cho nhiều người viết sách về máy tính và Internet. “Chẳng hạn một phần mềm thông tin quan trọng đang trong giai đoạn quyết định trong kinh doanh, làm thế nào bạn ngăn được người ta bóp méo nó vì lợi ích riêng của họ? Điều đó sẽ trở thành vấn đề vì nếu dưới tay tôi là ban nhân viên 12 người, và tôi nói: “Tôi chỉ muốn các bạn tập trung vào Amazon.com và viết những bài điểm sách nói tốt cho khách hàng của chúng ta, thế là sách của họ bán chạy, chỉ số uy tín tăng, thêm tiền ứng trước, cơ hội in sách nhiều hơn v.v… Đánh lừa hệ thống chẳng tốn kém bao nhiêu. Tôi không bao giờ làm điều đó, song tôi không chắc ai cũng trung thực như vậy. Một số người có sách được điểm [trên Amazon.com] mà sách thì vẫn chưa xuất bản. Sao có chuyện đó?”

Các tác giả được mời điểm sách của chính họ. Một nhóm người quét các bài điểm sách của tác giả (phải gồm cả địa chỉ e-mail của tác giả) và xác định thông tin với nhà xuất bản. Thỉnh thoảng lọt lưới những bài “ma.” Một lần, “Thiên Chúa” điểm quyển “Thánh Kinh” và “Emily Bronte” phê bình một trong những tác phẩm của bà và rên rỉ: “Tôi không thể tin nổi Jane Austen có tác phẩm dựng cho hai phim truyền hình ngắn và một phim truyện dài chỉ trong một năm.”

Các đối thủ cạnh tranh hàng đầu của Amazon.com cũng cho ra những nội dung và sách lược riêng của họ. Internet Book Shop có trụ sở tại Anh, tự xem mình là “Hiệu sách trực tuyến lớn số một thế giới” đưa ra 780.000 tựa sách, một số giảm giá. Book Stacks Unlimited (books.com) đặt tại Cleveland đưa ra 425.000 tựa trong kho dữ liệu có thể tìm kiếm và cung cấp hơn 190.000 bài chú giải và điểm sách, một chương trình phát thanh Internet phát đi những tin tức văn chương, những cuộc thảo luận nhóm trực tuyến về sách. Website khôn ngoan còn tặng sách (sau khi mua một số lượng nhất định nào đó) và một phòng “chat” cho độc giả và các tác giả khách mời. Một dịch vụ được gọi là Lyric cung cấp những file âm thanh tường thuật trực tiếp về tác giả hoặc đọc từ chính tác phẩm của họ hay được phỏng vấn. Book Stacks xuất bản một tạp chí tên gọi Góc nấu ăn gồm thông tin về nấu ăn và sách nấu ăn. Trang Web cũng đưa ra những bài trích, mục lục, và tóm tắt của những sách được quảng bá. Bezos biết để cạnh tranh anh phải ít nhất bằng – nếu không vượt trội – những “chiêu” đó.

DANH MỤC SÁCH

Ngày đầu đến làm việc cho Amazon.com mùa hè năm 1996, Dana Brown bước vào căn phòng nhỏ phía sau nhà kho số nhà 2250 Đại lộ Số 1. Cô nhìn thấy hai máy tính cá nhân 486 PCs cùng một nhân viên, và được cho biết: “Đây là bộ phận đặt hàng, và cô phụ trách nó.”

Học hỏi rất nhanh, cô đưa bộ phận này từ đặt hàng 100 quyển/ngày hồi tháng Sáu lên 5.000 quyển/ngày vào tháng Mười Hai. Cô giúp tạo quan hệ với các nhà phân phối nhằm có được những thỏa thuận tốt hơn và giao hàng hiệu quả hơn. “Việc chuyển hàng gặp nhiều nhầm lẫn và sự cố, mà chúng tôi lại chẳng có thỏa thuận bằng văn bản nào,” – Brown nói. “Chúng tôi cần người quản lý chất lượng việc chuyển hàng.” Rắc rối thêm là Amazon không hề có bộ phận nhận hàng trả lại. Nhiều quyển sách gửi trả chất đống trên giá rất vô lý hoặc không có nguyên do. Công ty thường mất dấu những sách gởi trả cho người bán, và “đến cuối ngày, bạn hầu như phải gạch tên chúng đi.”

Dịch vụ khách hàng “là tâm điểm những gì tôi muốn hoàn thành,” – Brown nói. “Chúng tôi đang cố rút ngắn thời gian từ lúc khách đặt hàng đến lúc khách nhận hàng. Đó là điều chúng tôi nhấn mạnh. Nhờ đó đo lường được năng suất.” Mùa hè đó công ty bắt đầu phát triển những mối quan hệ cấp thiết với các nhà phân phối sách lớn – Ingram và Baker & Taylor – cũng như các nhà xuất bản lớn nhỏ, nhằm cải thiện dịch vụ.

Thoạt đầu, thời gian vận chuyển là bốn ngày cho những sách nhà phân phối đã có trong kho, nhưng Amazon.com cố cắt ngắn xuống còn 24 giờ. (Bezos biết khách hàng sẽ ngần ngại đặt hàng nếu họ không rõ phải mất bao lâu mới nhận được sách). “Có nhiều thứ cần cắt bỏ để đi nhanh hơn. Mặc cho việc phải đi đi lại lại trong nhà kho, sơ đồ vật lý trong nhà kho có thể cải thiện tốc độ và tính hiệu quả của công việc,” – Brown nói. Lúc đó, tất cả sách được gói bằng tay và công ty chưa có máy quét mã vạch, cho nên tất cả các sách chuẩn ISBN được đưa vào hệ thống. Hầu hết hàng được chuyển bằng xe tải nhỏ bởi một công ty dịch vụ giao nhận. Không gom đủ hàng để bưu điện đảm nhiệm công việc.

Mặc cho những điều kiện sơ khai đó, công ty vẫn nhấn mạnh rằng “sản phẩm đến với khách hàng phải hoàn hảo và được gởi đi đúng hẹn.” Người đã làm việc tại nhà kho từ mùa hè năm 1996 là E. Heath Merriwether nói: “Họ xem trọng quyển sách bìa giấy giá 4,99 USD chẳng khác nào với đơn hàng là nguyên bộ Bách khoa toàn thư thế giới.” Để bảo đảm tính hiệu quả việc đóng gói, “Amazon quá cẩn trọng trong đóng gói mọi thứ. Mánh lới ở đây là gói sách được ném ngang qua sàn nhà, như chứng tỏ Amazon gói kỹ như thế nào. Cho nên bạn cứ lấy một cuốn, gói lại, ném nó qua sàn nhà rồi tháo ra. Quyển sách hoàn toàn nguyên vẹn.”

Scott Lipsky, phó giám đốc phát triển kinh doanh, và Glenn Fleishman, giám đốc vựng tập, cùng làm công việc phát triển quan hệ với các nhà xuất bản lớn nhỏ. Họ nghĩ ra một cách bán nhiều sách hơn là lấy được thêm thông tin về các tựa sách từ nhà xuất bản. Fleishman giúp các nhà xuất bản nhỏ hơn lấy thông tin của họ trong các vựng tập từ nhiều nguồn, gồm cả các nhà phân phối. “Ngoài trang chủ, mọi thứ tại hầu hết các hiệu sách trực tuyến dường như giống nhau,” – Fleishman nói. “Sự khác biệt chính có tính quyết định có lẽ là việc giảm giá hoặc lượng thông tin bạn có,” chẳng hạn mục lục, đoạn trích và những thông tin tiếp thị khác. “Tôi nói với các nhà xuất bản rằng họ càng cho tôi nhiều thông tin về các tựa sách, họ càng cạnh tranh hiệu quả với nhà xuất bản lớn hơn. (Nhất là với những tác phẩm không phải tiểu thuyết). Quan điểm tôi muốn truyền đạt là chúng tôi sẽ giúp bán nhiều sách hơn cho các ông. Cách chúng tôi làm là việc bình đẳng dành cho các ông không gian. Amazon dành chỗ cho các sách ở mức độ ngang nhau, dù bạn là nhà xuất bản Harper Collins hay một tác giả tự xuất bản mỗi tháng chỉ bán được một bản cho mỗi tựa.”

CÁC NHÀ XUẤT BẢN ĐỘC LẬP

Tháng Ba năm 1998, Amazon.com mời các nhà xuất bản nhỏ, độc lập – những người thường bị các kênh phân phối truyền thống sập cửa – tham gia miễn phí Chương trình Sự Thuận lợi của các Nhà Xuất bản, là chương trình cho các nhà xuất bản đó quyền bình đẳng xuất hiện trên Website như bất cứ nhà xuất bản lớn nào. Amazon.com sẽ lưu năm bản trong kho của một cuốn sách ký gởi và sẽ đặt hàng lại khi bán hết. Chương trình này rút ngắn sự chờ đợi cho khách hàng đang cố đặt những quyển khó tìm, bởi sách của các nhà xuất bản có tham gia sẽ được nâng cấp trên Website Amazon.com để “thường vận chuyển trong 24 giờ,” thay vì thông thường là bốn tới sáu tuần phân loại giao hàng cho những tựa sách đã được đặt hàng đặc biệt. Amazon.com cũng quét miễn phí bìa cuốn sách, gồm cả trang chi tiết của tựa sách và thêm chi tiết miêu tả, trích đoạn, mục lục, và những lời nhận định về tác giả và nhà xuất bản.

Theo cách này, Internet cung cấp kệ sách trưng bày vô tận, để các quyển sách không được các hiệu sách truyền thống phân phối vẫn được giao dịch buôn bán với cử tọa toàn thế giới. Một tác giả/nhà xuất bản được lợi trong chương trình này là Christina Crawford, tác giả của quyển sách bestseller năm 1978 là Mẹ thân yêu viết về mẹ bà, nữ diễn viên điện ảnh nổi tiếng Joan Crawford. Christina Crawford tự xuất bản ấn bản kỷ niệm lần thứ 20 của quyển sách qua chính công ty của bà là Seven Hills Press, và bán hầu như độc quyền qua Amazon.com. “Rất dân chủ và quân bình đúng nghĩa,” – Crawford nói. “Amazon.com sẽ lấy một tựa duy nhất [từ một nhà xuất bản]. Riêng điều đó đã tạo hiện tượng ngầm [giữa các tác giả tư xuất bản] của Amazon.com vì nó bất ngờ đáp ứng nhu cầu mà không ai nhắc đến.

Nó khiến việc phân phối toàn cầu diễn ra chỉ qua cú nhấp chuột và tấm thẻ tín dụng.

Amazon.com đặt hàng tôi từng thùng một. Đơn giản tôi chỉ gởi đến một trong những nhà kho của họ khi họ xác định qua con số đặt mua trên thùng. Tôi trả tiền chuyên chở.” Từ khi Amazon.com đặt mua một quyển sách từ Crawford mỗi khi họ nhận một đơn đặt hàng, “hầu như không có chuyện trả hàng. Và không giống các nhà xuất bản mỗi sáu tháng mới trả tiền cho tác giả, Amazon.com trả tiền cho tôi mỗi 30 ngày.”

THAY ĐỔI MÔ HÌNH KINH DOANH

Khi đơn đặt hàng chằng chịt ngoạn mục trên bảng, rõ ràng để cung ứng trọn vẹn dịch vụ khách hàng theo kế hoạch của Bezos, Amazon.com cần chứa và chuyển sách đi từ ngay tại công ty. Ý tưởng trở thành nhà bán sách mà không lưu kho, là căn bản của mô hình ban đầu, đã tiêu vong. Dana Brown tuyển những quyển sách nên được lưu kho số nhiều để có thể giao ngay khỏi cửa. Ban đầu chỉ giới hạn 10 đầu sách bán chạy nhưng danh sách đó nhanh chóng nở thành con số 25 và sau cùng là 250. “Nhà kho đâu có chỗ chứa nhiều,” – Brown nói. Chẳng bao lâu cô đặt hàng từ 100 bản lên đến 10.000 bản, và “chúng tôi tranh luận làm sao xoay sở với 10.000 sách trong một nhà kho không hề chuẩn bị cho chúng? Bỏ chúng vào đâu? Câu trả lời: ở khắp nơi.”

Chẳng bao lâu sau, tất cả nhân sự chủ chốt làm việc gần như suốt ngày – điều khác thường đối với một công ty mới nổi trên Internet. Sách được đặt mua lúc 4 giờ 30 sáng. Brown ước tính cô làm việc từ 15 đến 18 giờ mỗi ngày, có khi hơn. “Tôi dùng đến hai máy nhắn tin hoạt động liên tục,” – cô kể. “Jeff luôn có mặt. Tôi chưa bao giờ thấy anh về nhà.”

Gina Meyers mô tả hai năm của cô tại Amazon.com là “đang trên phi thuyền chỉ biết bám chặt để sống còn. Ban đầu cũng vui, nhưng về sau thật khốn khổ.”

“Tôi không nghĩ ai đó có thể đoán trước được tất cả những khó khăn phức tạp” để làm sao chuyển sách thật nhanh,” – Laurel Canan quản lý nhà kho nói. “Làm đến đâu gỡ đến đấy.” Hoặc như một cựu nhân viên của Amazon.com nói: “Quan điểm là bạn có thể làm việc lâu dài, khó khăn và năng suất. Tại Amazon không có chuyện nửa vời.”

Hồi còn mới mẻ đó, Amazon.com không phải bao giờ cũng hớt tay trên những quyển bestsellers từ các nhà xuất bản. “Bao giờ cũng hết sức phiền lòng khi người ta viết mail cho hay là họ nhìn thấy quyển tiểu thuyết mới nhất của Tom Clancy tại Borders và muốn biết tại sao họ chưa nhận một bản từ Amazon,” – Maire Masco nói.

Khách hàng không muốn chờ quá hai ngày mới nhận được quyển sách bán chạy mà họ biết là có thể tìm được trên kệ bất kỳ hiệu sách nào. Cho nên vào tháng Mười năm 1996, Amazon.com thuê nhà kho rộng hơn 30.000 mét vuông ở Seattle, từ đó nó có thể đóng gói và chuyển sách đến khách hàng ngay khi có đơn đặt hàng. Nó chứa đủ số bản sách của các cuốn bestseller để nhanh chóng đáp ứng các đơn đặt hàng đó. Bezos thuyết phục hai nhà phân phối lớn là Ingram Books và Baker & Taylor chuyển sách đến Amazon.com theo yêu cầu làm sao để anh giảm phí tổn kiểm và lưu kho. Chẳng bao lâu công ty kiểm kê 200.000 quyển bán chạy nhất trong kho ở Seattle và sau đó trong một nhà kho khác tại Wilmington, Delaware. Họ tiếp nhận 200.000 đến 400.000 sách bán chạy nhất từ một hệ thống của quãng một tá các nhà bán sỉ và rồi từ 400.000 đến 1,5 triệu trực tiếp từ 20.000 nhà xuất bản khác nhau. Ingram và Baker & Taylor chuyển hầu hết đơn đặt hàng trong ngày mà họ nhận được, với hầu hết mọi chuyến hàng giao trong vòng 24 đến 48 giờ. Nhưng đối với dịch vụ đó, khách hàng phải trả thêm chi phí theo bán sỉ là từ 10 đến 20% cao hơn so với giá họ trả nếu mua sách trực tiếp từ nhà xuất bản. Amazon.com cộng thêm chi phí đóng gói và giao chuyển cho khách hàng.

Vì giảm giá là một phần không thể thiếu trong ý tưởng về một “đề xuất giá trị,” Amazon.com cắt giảm giá bán lẻ trên hầu hết các tựa sách này. Anh vẫn thường nói thật là sai lầm lớn nếu không chiết khấu cho khách hàng. (Nhưng dĩ nhiên vì phải chuyên chở và lo liệu, người mua phải trả thêm 4 USD nữa vào giá của đơn đặt hàng). Amazon.com có thể “cáng đáng” nổi khoản giảm giá bởi tổng chi phí của nó (bao gồm tiền mặt bằng và số lượng nhân viên) chỉ bằng khoảng một nửa tổng chi phí của các siêu thị sách. Trong các năm 1996–1997, Bezos tuyên bố rằng Amazon.com doanh thu hơn 300.000 USD một năm trên mỗi nhân viên, so với các hiệu sách truyền thống là khoảng 95.000 USD một năm trên mỗi nhân viên.

Mùa hè năm 1996 đó, “chúng tôi phát triển quá nhanh và cố ổn định hệ thống cũng như qui trình đâu vào đó,” – Gina Meyers nói. “Bạn phải sẵn sàng cho doanh nghiệp tăng gấp 10 lần trong hai tháng. Bạn phải đẩy mạnh mọi qui trình đến cực điểm. Chúng tôi tự hỏi:

“Điều gì sẽ trục trặc? Bạn phải biết [cái gì đó] sắp hỏng hóc trước khi phát hiện ra, để bạn có sẵn giải pháp đúng lúc trước khi nó hỏng hóc.” Nhờ cơ sở hạ tầng mà Kaphan và Barton-Davis đã xây dựng, công ty tiếp tục giải quyết được các vấn đề hậu cần và các đơn đặt hàng ngày càng tăng mà chỉ thỉnh thoảng gặp sự cố nhỏ trong hệ thống. “Có những lúc tôi về nhà và nghĩ: ‘Ôi trời, làm sao chúng tôi làm được điều đó?’ Không nhẩm được số thương vụ mà chúng tôi thực hiện được trên hệ thống vốn là ‘cây nhà lá vườn’ chỉ qua một đêm bởi những người không phải là chuyên gia phân phối hay đặt hàng. Thật không thể tưởng tượng nổi,” – Meyers nói.

Đơn đặt hàng tăng phi mã, công ty đặt thêm hai hệ thống Digital Alpha Server 2000 công suất lớn (hồi đó được xem là các máy chủ tốt nhất) với bộ vi xử lý 64bit trong cấu hình đa xử lý đối xứng với bộ nhớ ảo là một gigabyte có thể lưu trữ tới ba triệu tựa sách. Các Digital AlphaServers cho thấy: “Đây không phải là thứ tạm thời cho xong việc,” – Meyers nói. “Chúng tôi sắp đặt mọi thứ để trở thành công ty phục vụ khách hàng tốt nhất và chúng tôi bảo đảm mọi cái bắt nhịp với tốc độ phản hồi đó.”

Nền tảng của phần mềm là kho dữ liệu Oracle vốn được xem là hệ thống tốt và mạnh mẽ nhất trên thị trường. Chỉ qua con số giao dịch tức thì, Amazon có lẽ là người dùng có cường độ lớn nhất của sản phẩm Oracle trong số các nhà bán lẻ trực tuyến. Bezos cho hay số tiền lớn công ty đầu tư cho phát triển phần mềm được chi vào cơ sở hậu cần văn phòng sân sau, gồm cả quy trình đặt hàng.

QUI TRÌNH ĐẶT HÀNG

“Điều cốt lõi của việc nắm được toàn bộ trải nghiệm của khách hàng là sự nhận thức đúng những gì khiến khách hàng e sợ,” – Patricia Seybold viết trên Customers.com. “Bạn cần giải quyết cảm giác bứt rứt không giải thích được mà khách hàng trải qua khi họ không biết chính xác những gì đang diễn ra.” Website Amazon.com tiến “một bước dài trong việc làm nhẹ đi nỗi e ngại không nói ra của khách hàng.”

Bezos và Amazon.com tiếp cận một cách hệ thống từng bước trong quá trình mua một quyển sách của nó trên Website. Công ty được xem là nhà bán lẻ đầu tiên trên Internet chia trình tự mua thành một loạt các bước đặc biệt, đánh số cụ thể từng bước, và hướng dẫn khách hàng làm theo. Toàn bộ ý tưởng là làm sao cho khách hàng thấy dễ chịu thoải mái và bớt e ngại hay bối rối về việc phải mua bán một cách lạ lẫm trên mạng World Wide Web.

Năm bước đó là:

1. Địa chỉ e-mail của bạn?

2. Phương thức trả tiền theo ý bạn (thẻ tín dụng, chi phiếu hay phiếu gởi tiền qua bưu điện)?

3. Đây có phải là lần đầu tiên bạn đặt hàng từ Amazon.com Books? (Nếu là khách hàng quay lại, hãy gõ khẩu lệnh vào đây).

4. Đơn hàng là quà tặng? (Nếu không, bạn có thể qua thẳng bước 5; nếu có, Amazon.com đưa ra một số hình thức gói quà, chi phí là 2 USD mỗi đơn hàng).

5. Nhấp nút này để tiếp tục qua trang bên. Bạn vẫn còn cơ hội hủy hoặc thay đổi đơn đặt hàng. (Bước này đưa khách hàng qua một trang ghi lại những gì người này đã mua. Từ trang đó, thêm một cú nhấp chuột, việc mua hàng đã hoàn thành).

Trên Website Amazon.com, khách hàng mua bằng cách chọn một quyển sách và bỏ vào giỏ mua hàng ảo. Bất cứ lúc nào trong quá trình mua, khách hàng có thể thay đổi – thêm vào hay bỏ đi – theo ý họ. Nếu người này ngừng giao dịch và ra khỏi Website, khi quay lại trang Web, giỏ mua hàng – với tất cả các sách đã chọn trước đó – vẫn còn đó chờ bước kế tiếp. Khách hàng mua hàng từ Amazon.com có file lưu, gồm cả thông tin thích đáng – tên, địa chỉ e-mail, địa chỉ giao hàng, số thẻ tín dụng vv… Nếu thông tin đó không thay đổi, người dùng nhấp vào nút “mua” và thế là xong. Thay đổi về địa chỉ giao hàng có thể thêm vào lý lịch và lần tới nếu khách đặt hàng, người này sẽ chọn địa chỉ giao hàng trong file lưu tại Amazon.com của mình. Nếu hàng mua dùng tặng ai, khách hàng có thể viết tấm thẻ và chọn một trong nhiều cách gói. Bước sau cùng là xác định những quyển sách nào đã đặt mua, tổng số tiền mua, địa chỉ giao hàng và phương thức giao (UPS, Bưu điện Mỹ). Mãi đến năm 1999, là một trong 10 Website được thăm nhiều nhất trên Internet, Amazon.com là Website duy nhất đưa ra trang chủ có đường nối với “chính sách chuyển hàng,” nơi có một biểu đồ giải thích việc chi phí giao hàng và bảo quản. Chi phí giao hàng cũng được nêu tại bước cuối cùng của qui trình đăng ký và mua hàng. Thêm nữa, Amazon.com còn cho khách hàng xem lại lịch sử mua sắm của họ, theo dõi các đơn đặt hàng và đặc chế về mặt cá nhân hầu như mọi khía cạnh của quá trình đặt hàng.

Khi Website đã trở nên qui mô bài bản hơn, dịch vụ cũng trở nên cá nhân hóa hơn. Những khách hàng quay lại được chào đón bằng tên (“Xin chào, Robert Spector!”) và được Amazon.com giới thiệu vài tựa sách, dựa trên lần mua trước. “Tôi muốn đưa ngành bán sách trực tuyến,” – Bezos nói, “quay trở lại cái thời của những người bán sách nhỏ, người biết bạn rất rõ và sẽ nói những điều đại loại như: ‘Tôi biết bạn thích John Irving và bạn biết không, đây là tác giả mới, tôi nghĩ ông ta rất giống John Irving.’”

Trung tâm Giới thiệu chứa một danh sách chi tiết hơn về những tựa sách thích đáng. Tính cá nhân hóa này là một phần của triết lý Amazon về “đặc chế hóa đại trà” cho phép áp dụng kinh nghiệm nhằm phục vụ khẩu vị cá nhân của khách hàng, thói quen mua sắm và thái độ khi trình duyệt. Qua việc dùng phần mềm tiên tiến phục vụ quan hệ, Amazon.com là nhà bán lẻ trực tuyến đầu tiên đưa lên một bức thư liệt kê những tựa sách khác – hoặc có cùng đề tài hoặc viết bởi cùng một tác giả – đã được mua bởi những độc giả khác là người mua quyển sách bạn vừa chọn. Dùng tiết mục “Bookmatcher,” Amazon.com yêu cầu khách hàng xếp hạng 10 quyển sách, giúp công ty nắm được thêm thông tin về ý tham khảo của độc giả, điều rõ ràng sẽ giúp công ty đề xuất những sách khác khách hàng có thể quan tâm.

Thời điểm Amazon.com rẽ ra kinh doanh thêm những sản phẩm khác, hệ thống đề xuất của nó đã trở nên tinh vi hơn. Tiết mục “Đề xuất tức thì,” dựa trên các cuộc mua sắm trước đó, có chiếc nút được gọi là “người kết nối tâm trạng” cho phép người dùng nhấp chuột lên các thể loại như “cảm xúc đè nén” “khiêu vũ” và “tiệc tùng.” Nếu bạn nhấp vào “cảm xúc đè nén” bạn sẽ tìm thấy “thất tình” và “không ngừng mưa” (Rất phổ biến ở Seattle). Tháng Năm năm 1999, tờ Interactive Week tường thuật rằng Amazon.com được xếp hạng số một nhờ hệ thống đề xuất này: “Điều đáng ghi nhận về hệ thống này là nó thậm chí đề xuất những CD và video chính xác đáng ngạc nhiên, cho dù trong quá khứ bạn chỉ mua sách qua Amazon.”

Vài phút sau khi đặt hàng, Amazon.com gửi cho khách hàng một thư điện tử để xác định. (Amazon.com được xem là công ty trực tuyến đầu tiên làm điều này). Sau khi Amazon.com chuyển hàng, công ty gửi một thư điện tử thông báo khác. Nếu sản phẩm nào chưa có, Amazon.com sẽ cho biết những gì đã được chuyển và những gì còn phải đặt hàng. Các khách hàng thường xuyên thường được nâng cấp ưu tiên trong giao chuyển hàng.

Cuối năm 1997, Amazon.com cho ra “1–Click Shopping” – một qui trình đăng ký thương mại và công nhận sáng chế – thêm một đề nghị giá trị vào kinh nghiệm mua hàng trên Internet – qua việc cho những khách hàng thường xuyên được đặt hàng chỉ qua một cú nhấp chuột. Để việc đặt hàng được dễ dàng, người dùng có thể khai số thẻ tín dụng, địa chỉ giao hàng, phương thức vận chuyển (tiêu chuẩn – hai ngày hay chỉ sau một ngày chẳng hạn) cho tất cả những giao dịch 1–Click. Sau khi mua hàng, người khách nhấn phím 1– Click và hoàn tất việc mua hàng. 1–Click cho người dùng thêm hoặc bổ sung lý lịch mua hàng và được dịp xem lại hồ sơ lưu của mỗi lần mua.

“Khi chúng tôi áp dụng cho nhóm tập trung và thử nghiệm tiết mục mới này trước khi cho ra mắt, vấn đề hóc búa nhất là mọi người không nghĩ mình đã đặt hàng xong” – Bezos nói. “Cho nên chúng tôi phải thay đổi phần văn bản chung quanh việc này bằng cách không chỉ nói ‘Cám ơn bạn đã đặt hàng,’ mà đặt trong ngoặc câu này ‘Vâng, thật là dễ dàng.’ Sau khi bị hàng loạt các công ty trực tuyến sao chép kiểu mua hàng 1–Click, Amazon.com thỉnh nguyện tòa án bảo vệ sở hữu công nghiệp này. Tháng Mười năm 1999 công ty khởi kiện Barnesandnoble.com, cáo buộc chi nhánh bán sách trên Internet của Barnes & Noble là sao chép không hợp pháp hệ thống kiểm soát dạng sở hữu công nghiệp của Amazon.com khi cho ra hệ thống B&N’s Express Lane 1–click. Dù Amazon.com bắt đầu dùng kỹ thuật 1–Click vào tháng Chín năm 1997, mãi đến ngày 28 tháng Chín năm 1999 mới nhận được bằng sáng chế. Barnessandnoble.com đã dùng Express Lane từ đầu năm 1998. Đến tháng Mười Hai, thẩm phán liên bang quận tại Seattle là Marsha J. Pechman phán quyết sơ thẩm cấm Barnesandnoble.com không được dùng phương thức đặt hàng Express Lane 1–click trong khi chờ tranh tụng vi phạm sở hữu trí tuệ. B&N chuyển qua hệ thống tên là Express Checkout, nhưng sẽ chống lại phán quyết và cho biết trong một thông báo lời giới thiệu, các bài báo và các cuộc phỏng vấn, tất cả để phục vụ riêng cho khẩu vị khách hàng, từ kỹ nghệ điện cho đến tôn giáo phương Đông.

Để làm lắng nỗi e ngại bị xâm phạm sự riêng tư nơi khách hàng, công ty niêm yết “Nghị quyết về Quyền Amazon.com”:

1. Không ràng buộc: Dịch vụ Eyes & Editors Personal Notification cung cấp miễn phí và bạn không bị buộc phải mua cái gì cả.

2. Ngưng đặt mua dài hạn: Bạn có thể ngưng đặt mua dài hạn hoặc đổi phương thức đặt mua dài hạn bất cứ lúc nào.

3. Riêng tư: Chúng tôi không bán hay cho thuê thông tin về khách hàng. Nếu bạn muốn bảo đảm rằng chúng tôi không bao giờ bán hay cho thuê thông tin của bạn cho bên thứ ba, chỉ cần gởi một e-mail trắng cho [email protected]

Khoảng năm 1998, Bezos đã thôi không gọi doanh nghiệp Amazon.com là “thương vụ điện tử” và bắt đầu xem nó là “thương mại điện tử” vì “thương vụ chỉ đơn giản là hoạt động tìm – mua – chuyển. Thương mại điện tử còn bao gồm rất nhiều thứ về thái độ, hành vi khách hàng trực tuyến,” – anh nói với cử tọa tại trường Lake Forest College. Bezos giải thích rằng người ta biết nhiều về thái độ khách hàng trong thế giới thực tế, mà ít hiểu về thái độ khách hàng trong thế giới trực tuyến mới chào đời, và anh xem Amazon.com như một “phòng thí nghiệm” để tìm hiểu thái độ này. “Cùng lúc, chúng tôi có thể dùng công nghệ tiên tiến để không chỉ hiểu các sản phẩm của mình trên căn bản từng sản phẩm với sản phẩm mà còn trên căn bản từng khách hàng với khách hàng đã được cá nhân hóa.”

Tuyên bố rằng mục tiêu của Amazon.com là “làm nổi bật qui trình khám phá,” Bezos nói rằng anh tin Amazon.com có thể sử dụng công nghệ tiên tiến để phát triển ngoạn mục các cơ hội khách hàng có thể tìm được một quyển sách “vì chúng tôi sẽ không chỉ để người đọc đi tìm sách mà sẽ cho sách đi tìm người đọc.”

Với thành tích phát triển phần mềm, Amazon.com “là một công ty rất chú trọng công nghệ,” – Bezos nói. “Tôi thực sự cho rằng về nhiều mặt chúng tôi là một công ty sáng tạo Trí thông minh Nhân tạo.” Mấy năm gần đây, để giúp người ta khám phá các sản phẩm trực tuyến, Amazon.com bắt đầu dùng những kỹ thuật đơn giản nhưng hiệu quả như bộ lọc cộng tác đi tìm “nhóm ái lực” của khách hàng đơn lẻ – những khách hàng khác của Amazon.com được xem là đang chia sẻ khẩu vị và các mối quan tâm và là người trước đây đã mua cùng một quyển sách như bạn – và rồi đang đi tìm những quyển sách mà nhóm khách hàng đó đã mua mà bạn không mua (ít nhất là chưa mua).

Khoảng năm 1998, Amazon.com chế tác trang chủ của người dùng dựa trên những hoạt động đã qua và sở thích riêng đã xác định. “Bạn thậm chí không nhận ra điều này trừ khi bạn ngồi ngay cạnh ai đó và nhận ra phiên bản Amazon.com của họ hơi khác của bạn. Đây là điều mà chúng tôi muốn được làm mãi mãi,” – Bezos nói. “Chúng tôi chẳng cần cái cửa hàng tầm tầm cho khách hàng trung bình. Mục tiêu là tạo cửa hiệu hoàn hảo cho tất cả mọi người.”

CHƯƠNG TRÌNH LIÊN ĐỚI

Giữa năm 1996 một khách hàng của Amazon.com yêu cầu công ty cho phép nối kết những mục giới thiệu sách trên Website của cô với Amazon.com. Công ty nhanh chóng đồng ý. Với lời yêu cầu vô tư đó, Amazon.com triển khai ý tưởng tổ chức một mạng lưới liên đới nhằm giúp họ bán sách và, trong quá trình đó, tạo ra những cộng đồng có chung mối quan tâm. Chẳng bao lâu hầu như mọi doanh nghiệp hoặc tổ chức có Website về đề tài nào đó đều được mời tham gia chương trình. Trên trang Web của mình, thành viên liên đới nêu bật những quyển sách viết về đề tài của nó vốn được chọn từ kho dữ liệu của Amazon.com, thêm vào là các bài điểm sách, bài giới thiệu và phê bình. Khi khách hàng truy cập trang Web thành viên liên đới sẽ nhấp chuột mua sách, khách hàng được siêu kết nối (thành viên liên đới không đòi phí) với Amazon.com để thực sự mua sách từ Amazon.com.

Amazon.com lo nhận đơn đặt hàng, tính toán, gói hàng thành quà tặng, vận chuyển v.v… và thành viên liên đới kiếm được từ 5 đến 15% hoa hồng trên thương vụ.

Các thành viên liên đới dĩ nhiên cũng được mua sách trực tiếp từ nhà phân phối và kiếm được khoản chênh lệch giá gộp từ 40 đến 50%, chẳng khác một hiệu sách, nhưng rồi họ sẽ phải lo khoản lưu kho và hoàn tất việc mua bán. Amazon.com cho các thành viên này thấy rằng tốt hơn nên kiếm lãi ròng 15% mà không phải chi phí, còn hơn là kiếm được 50% khoản chênh lệch giá gộp.

Một lý do để có chương trình này (sau cùng cộng tác với Shawn Haynes) là tăng uy tín cho Amazon.com, vì nó cho phép các chuyên gia về các đề tài đưa ra những lời giới thiệu. Vì Bezos có nuôi một con chó Labrador chuyên tha mồi nên anh thích dùng Website chuyên về chó Labrador làm ví dụ cho chương trình liên đới này. Nếu ai đó là chuyên gia về chó Labrador, về mặt hậu cần cũng như tài chính thật khó mà tin là chuyên gia này sẽ mở một hiệu sách xây bằng gạch ngói để chuyên bán những sách hay nhất viết về giống chó này. Song lại hoàn toàn hợp lý khi bán những quyển sách về chó Labrador trên một Website đặt biệt và cung cấp cơ hội ra mắt cho những sách đó.

“Điều này tốt cho khách hàng vì lúc này họ đã có người đủ thẩm quyền đánh giá về những sách nghiên cứu giống chó này,” – Bezos nói. “Điều này có lợi cho chúng tôi khi mang đến những lời giới thiệu mới mẻ cho khách hàng. Và cũng có lợi cho các trang Web dành cho giống chó tha mồi Labrador vì đem đến cho chúng nguồn thu nhập mới cùng khả năng mở ra một dịch vụ mới cho khách hàng của chúng.”

Trong ba tháng đầu của chương trình, Amazon.com ký kết với hơn 5.000 Website, bao gồm từ Yahoo!, Netscape và AT&T Business Network đến Explore Madagascar! Tờ báo Cigar Journal và trang yêu thích là The Meteorite Market (Thị trường Thiên thạch), trang này tự cho mình là: “Trang Web lâu đời và là nơi tốt nhất để mua thiên thạch.” (Khoảng cuối năm 1999, số lượng thành viên liên đới vượt quá 350.000).

Dĩ nhiên, động cơ thúc đẩy Amazon.com dành cho chương trình liên đới này không hoàn toàn vì việc nghĩa. Chương trình giúp công ty tạo gắn bó một cách khôn ngoan với những Website khác và giảm thiểu tính cạnh tranh từ những Website đặc biệt, những doanh nghiệp không phải lo chuyện lưu kho hay hoàn thành thương vụ. Amazon.com giành thêm công việc cũng như quyền sử dụng tên tuổi và địa chỉ khách hàng.

Dù Amazon.com thường nói về “cộng đồng” mà nó đã tạo ra với các trang Web liên đới, một cựu nhân viên công ty nói: “Tôi không thích gọi nó là một ‘cộng đồng’; nó là việc ‘giành được khách hàng mới.’ Ý tưởng này không dành cho người tiếp tục quay lại trang Web kia và lần nào cũng mua sách qua kênh phân phối đó. Nó chính là việc giành khách hàng mới và giữ chân được họ.” Nếu người khách ấy không bao giờ thông qua Website liên đới nguyên thủy để đặt mua sách từ Amazon.com, Amazon chủ yếu đã trả cho thành viên liên đới khoản phí giúp tìm kiếm một lần và chỉ có vậy – cho dù nếu người khách đó có mua thêm 100 quyển sách từ Amazon.com chăng nữa. Thế nên Amazon.com không phải trả khoản phí được chia sẻ trong tương lai và nó vẫn sở hữu người khách. (Hầu hết các thành viên liên đới hớ hênh bỏ qua không thỏa thuận gì về việc khai thác giá trị khách hàng vĩnh viễn. Thêm nữa, các thành viên căn cứ theo dõi riêng của họ có thể biết khách hàng của mình có kết nối với Amazon.com không, nhưng không thể biết khách hàng này tiêu bao nhiêu tiền).

Việc tạo ra chương trình liên đới là một ví dụ rất hay trong tư duy của Bezos về kinh doanh trên Web. Nó là chiến lược “động lực đầu tiên” kinh điển từ đó đã được bắt chước bởi hàng trăm công ty trên Internet khác, như Cnet, Lycos, Ask Jeeves và Goto.com Inc., là những công ty trả tiền cho các Website giúp khách hàng nối kết giao dịch với Website những công ty này. “Đúng là một bữa tiệc tưng bừng,” – nhà phân tích Chris Charron trên Forrester Research cho hay. “Lý do nó có giá trị là ở chỗ bản chất khuếch tán của Internet.”

Theo Forrester Research các chương trình liên đới là cách tốt nhất giúp nối kết giao dịch với một Website. Dĩ nhiên ngày nay các thành viên liên đới đã khôn hơn và các thành viên lõi đời thường đặt điều kiện trả tiền cho việc khai thác vĩnh viễn giá trị khách hàng nói trên.

DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

Xương sống bộ phận khách hàng của Amazon.com, đặc biệt trong những ngày đầu, là tập hợp đáng nể của những con người nam cũng như nữ thông minh, giáo dục cao, những người tạo nên tính chất riêng cho phần còn lại của công ty. Để được tuyển vào bộ phận dịch vụ khách hàng, ứng viên phải có ít nhất một bằng cử nhân. “Những người thông minh nhất tại Amazon – dù không được huấn luyện về lãnh vực chuyên môn liên quan đến sách – đều thuộc bộ phận khách hàng. Họ biết rõ về công ty hơn bất kỳ ai thuộc cấp lãnh đạo cao nhất, nhìn từ góc độ khách hàng,” – Glenn Fleishman nói. “Họ thuê người với mức lương một giờ 10 USD hoặc hơn. Những người đầu tiên được ưu tiên mua cổ phiếu ưu đãi.”

(Thành viên của bộ phận khách hàng thủa còn mới mẻ đó, những người có mặt trong kỳ bán cổ phiếu ra thị trường nay đã sở hữu nhiều triệu USD).

Richard Howard tóm tắt sự nghiệp ngắn ngủi không vui với tư cách là đại diện dịch vụ khách hàng tại Amazon.com trong bài báo sắc bén trên tờ Seattle Weekly như sau: “Tôi bị choáng bởi quá trình học vấn và mức độ tài năng mà các thành viên trong lớp huấn luyện của tôi hãnh diện khoe (một tác giả có sách xuất bản, một nguyên dịch giả làm việc cho chi nhánh của Soros Foundation tại Moscow…)”

“Nếu bạn là một trí thức bị thất sủng, bộ phận dịch vụ khách hàng là nơi lý tưởng để làm việc,” – đây là phát biểu của Maire Masco, người gia nhập công ty dạo tháng Ba năm 1997, khi ấy nhóm phụ trách dịch vụ khách hàng tại Amazon.com chỉ gồm chừng vài chục người.

Một năm sau khi cô thôi không làm việc ở đó, nhóm đã vượt con số 200. Người trong nhóm này “đọc rất rộng. Nếu có ai gọi tới muốn biết ấn bản The Iliad nào tốt nhất, chắc chắn ai đó trong nhóm sẽ có câu trả lời. Điều này thật đặc biệt khi đó là một nhóm nhỏ hơn. Người ta chia sẽ với nhau rất nhiều. Mọi người trau dồi những kiến thức chuyên như sách trẻ em, văn chương đương đại hay khoa học.”

Có hai cấp đại diện dịch vụ khách hàng: Bậc Một và Bậc Hai. (Kể từ lúc đó, Bậc Ba đã được thêm vào). Bậc Một gồm những nhân viên làm theo giờ, giúp khách hàng xác định sách bằng cách duyệt tìm và gởi kết quả cho khách hàng. Đại diện Bậc Hai ăn lương tháng, “yêu cầu phải sáng tạo, trách nhiệm, thông minh và có thể tìm toàn bộ kho dữ liệu và am hiểu cách điều hành của công ty,” – Nils Nordal, hiện là giảng viên đại học có thời là nhân viên Bậc Hai, nói.

Tất cả đại diện dịch vụ khách hàng không chỉ phải học mã phần mềm hệ UNIX mà còn phải nắm bắt toàn bộ tầm ngắm hoạt động của Amazon.com – đặt hàng từ các nhà xuất bản như thế nào, giao đến kho ra sao, đưa sách từ xe tải tại nhà kho lên kệ, theo dõi đơn hàng những sách đã đóng gói và cách quyết định phương thức vận chuyển tốt nhất. “Muốn làm dịch vụ khách hàng tại Amazon, bạn phải thật sự hiểu rõ từng bước vận hành của công ty để hình dung ngay chỗ nào trục trặc, từ đó chấn chỉnh làm sao một quyển sách cuối cùng xuất hiện trên bậc cửa nhà ai đó,” – Nordal nói. “Khi có khách hàng viết thư hỏi về tình trạng giao một cuốn sách, bạn có thể trả lời: “Nó đang trên đường tới. Đây là lý do tại sao nó không được giao ngay. Chúng tôi xin lỗi về sự bất tiện này.”

Được hỏi về việc hoàn thiện dịch vụ khách hàng tại Amazon.com, Bezos nói: “Có nghĩa là nếu bạn đặt hàng một quyển sách tại chỗ chúng tôi, cuốn sách sẽ được đặt trong khung thời gian mà chúng tôi thông báo. Nếu mất hai hay ba ngày, chúng tôi sẽ chuyển quyển sách trong hai ba ngày… Tương tự như thế, nếu bạn gởi e-mail cho chúng tôi hỏi về đơn đặt hàng, chúng tôi phải trả lời e-mail đó trong thời gian hợp lý. Dịch vụ khách hàng tốt là giữ đúng lời hứa với khách hàng.”

Các đại diện trải qua một chương trình huấn luyện trong một khóa học ba tuần trước khi giao tiếp với khách hàng. “Có khoảng thời gian phụ trội để họ được theo dõi hướng dẫn thêm, và công việc của họ được giám sát sít sao vì nó rất phức tạp, dễ tình cờ xóa sạch một đơn đặt hàng hoặc nhầm lẫn khẩu lệnh ai đó hoặc bất cứ điều gì,” – Masco nói. “Thông thường, với một tổng đài điện thoại, chỉ cần tuyển người rồi trả lương cho họ theo danh nghĩa và tạo điều kiện cho họ nhanh chóng dễ dàng để rút ngắn thời gian huấn luyện.”

Nordal cho hay dịch vụ khách hàng tại Amazon chủ yếu “gói gọn thành một trong hai điều: (1) ‘Tôi đang tìm một quyển sách về đề tài nào đó. Tôi không biết dùng Website của quí vị. Quí vị có giúp được tôi không?’ và (2) ‘Quyển sách của tôi đâu?’ Cho nên chúng tôi có thể dẫn người ta vào qui trình đặt hàng: ‘Giờ bạn hãy nhấp vào chỗ này, chỗ kia; bạn nhập số thẻ tín dụng vào, rồi nhấp chuột hoàn tất? Chủ yếu đây là những đòi hỏi đời thường lặp đi lặp lại qua e-mail hay điện thoại.

Masco ghi nhận, vì căn bản khách hàng tiến triển từ chỗ ban đầu là người cưu mang sau thành chính ngạch, “khách hàng có thể gọi đến cho hay: ‘Được, tôi đã mua máy tính, tôi muốn mua sách từ Amazon. Tôi rê chuột vào đâu nhỉ?’ Họ mua một máy tính chỉ để truy cập Amazon. Hồi đó tôi giúp một tay để thâm nhập công nghệ này. Nếu khách hàng yêu cầu một quyển sách, chúng tôi không chỉ cho họ biết về quyển sách mà còn chỉ họ chỗ tìm, và cũng làm sao cho họ biết tự tìm và tìm ra nó. Chúng tôi cũng phải giảng dạy nữa. Đó là một thuận lợi khác khi có trong tay nhiều người có bằng cấp nhưng không được đem dùng.

Nhiều người trong số họ là giáo viên, nên chuyện đó đối với họ hoàn toàn tự nhiên.”

Khi có ai gởi thư cho Amazon.com, nó sẽ được xếp hàng – theo thứ tự đến – trong một chỗ chứa gọi là “hàng.” Có “hàng đặt hàng” và “hàng thông tin.” Tất cả những ai mới được tuyển đều bắt đầu ở “hàng thông tin” nơi lo những việc như giúp xác định vị trí sách, các ấn bản hay tác giả. Khi trở nên thuần thục và thông thạo các thủ tục và cách thức hơn, họ được cất nhắc qua “hàng đặt hàng” nơi giải quyết những đơn đặt hàng thất lạc hay gặp sự cố.

Tính logic đằng sau qui trình dịch vụ khách hàng được cá nhân hóa này được chi phối bởi quan niệm cho rằng kinh nghiệm mua sắm trực tuyến thiếu tính trực tiếp giữa con người với nhau. Khách hàng không bao giờ gặp nhân viên Amazon.com nào. Thương vụ chỉ là giữa khách hàng và máy chủ công bố trang Website; khách hàng tương tác với cỗ máy tìm kiếm và những thủ tục vận hành bằng máy tính. Không hề có sự tiếp xúc giữa con người với nhau vốn phát sinh tình cảm gắn bó. Cho nên tiếp xúc duy nhất mang tính nhân loại mà hầu hết người ta có với công ty kiểu Amazon.com là với bộ phận chăm sóc khách hàng.

Thành thử đại diện dịch vụ khách hàng phải hành xử cao hơn và sâu xa hơn những gì trách nhiệm đòi hỏi. Quan điểm của Amazon.com là nếu bạn gặp sự cố, không những chúng tôi sẽ ứng cứu mà còn ứng cứu theo phong cách cho thấy những gì chúng tôi đã cam kết với bạn là khách hàng, và với kinh nghiệm mua sắm của bạn trên Amazon.com. Cho nên những người thuộc bộ phận dịch vụ khách hàng chịu trách nhiệm tìm kiếm sách do khách hàng yêu cầu qua e-mail. Họ sẽ thu thập kết quả tìm kiếm, cắt và dán chúng vào một e- mail và hồi âm với các chỉ dẫn: “Nếu bạn nhập tiêu đề này vào, bạn sẽ tìm thấy sách.”

Nordal nhớ lại: “Bạn có thể gặp một yêu cầu kiểu này: ‘Năm 1994, khi còn là một cô bé trên tàu đi từ châu Âu đến Mỹ trốn tránh chiến tranh thế giới thứ hai, tôi có đọc một quyển sách và nhân vật chính có tên là Mary và đây là những gì đã xảy ra.’ Yêu cầu này sau đó được gởi khắp nội bộ bộ phận và thật đáng ngạc nhiên trước số lần người ta hồi âm cho biết: bạn đang tìm quyển sách thế này…thế này..? Trình độ học vấn và kinh nghiệm phong phú của những người làm việc ở đây đủ sức xác định những quyển sách bí ẩn kiểu như thế.

Nhiều câu trả lời cho những câu hỏi như vậy – một khi chúng rời vương quốc của bộ máy tìm kiếm – thực sự được trả lời nhờ sự thành thạo của những con người làm việc ở đó. Nếu bạn tuyển một nhóm người học vấn thấp hơn, chắc họ chẳng tìm ra quyển sách. Có ai đó viết thư: “Trong phim Bệnh nhân người Anh có một nhân vật cứ khư khư cắp một quyển sách. Đó là quyển nào vậy? Hai giây sau đã có người e-mail trả lời.”

Khi công ty bắt đầu lớn mạnh thấy rõ, việc Bezos nhất định yêu cầu phải trả lời hầu như lập tức cho khách hàng đã gây tác dụng ngược lên các nhân viên chuyên dịch vụ khách hàng vốn đã làm việc quá tải. “Lúc nào cũng có cảm giác bạn có thể làm việc chăm hơn. Đó là tâm lý kiểu Microsoft,” – Maire Masco thuật lại. “Tôi nhớ Jeff một hôm gọi tôi khi chúng tôi đang chậm trả lời cho khách hàng đến một tuần rưỡi. Chúng tôi có thể đảm đương kịp khối lượng công việc hàng ngày, nhưng chính những tồn đọng làm hại chúng tôi.

Thật khủng khiếp vì ai nấy làm việc đã quá căng; tôi không nghĩ có ai làm việc dưới 10 giờ một ngày, và mọi người đang làm việc 12 giờ một ngày, bảy ngày một tuần và chúng tôi như vậy đã ba tháng rồi.

“Jeff nói: ‘Tôi muốn mọi người làm việc chăm hơn.’”

“Tôi bảo: ‘Jeff, mỗi tuần chỉ có bảy ngày. Tôi không thể buộc mọi người làm việc chăm hơn. Thật tình nếu đúng là tôi thông minh, tôi hẳn đã cho mọi người về nhà và bảo họ hãy ngủ 24 giờ liền. Nhưng tôi không thể.’”

“Anh ấy im lặng một lát rồi bảo: ‘Thôi được, vậy cô nghĩ chúng ta nên làm gì?’”

“Sau cùng chúng tôi phải có một cuộc thi. Lúc đó động lực duy nhất chúng tôi có được là tiền. Bánh Pizza không ăn thua. Ý tưởng ở đây là chúng tôi sẽ làm việc 48 giờ trong kỳ nghỉ cuối tuần và giải quyết cho xong các hàng e-mail rồng rắn. Mọi người tối thiểu phải làm 10 giờ vào cuối tuần – thêm vào ca làm việc thông lệ. Và chỉ giải quyết e-mail thôi. Mọi người khích động. Chúng tôi trả tiền theo số thư mà họ hồi đáp. Bất kỳ ai trả lời được một ngàn thư qua một kỳ cuối tuần 48 giờ sẽ kiếm được 200 USD. Cho nên chúng tôi kịp tiến độ và sau đó mọi việc êm xuôi được đôi ba tháng.”

Dù Amazon.com cố gắng giao dịch với khách hàng qua e-mail, đại diện của Amazon.com vẫn giao tiếp với nhiều khách hàng qua điện thoại, đặc biệt về các vấn đề như thay đổi khẩu lệnh và nhận số thẻ tín dụng đối với những người ngại cung cấp chúng qua Internet. “Chúng tôi không thể tránh những cú điện thoại như vậy,” – Masco nói. “Song e-mail hiệu quả hơn vì nhiều lý do. Bạn có thể trả lời 24 tiếng một ngày. Nếu ai đó để lại lời nhắn, bạn phải mất ba hay bốn giờ để cố liên lạc với người đó. Với e-mail bạn có thể trả lời đúng lúc.”

Khi Amazon.com phát triển cách tiếp cận qua dịch vụ khách hàng, tất nhiên phải tạo những kho dữ liệu tiêu chuẩn được soạn kỹ hay còn được gọi là “những lời giới thiệu sách” có thể dễ dàng điều chỉnh để cá nhân hóa nó thành câu trả lời cho những gì khách hàng yêu cầu. Một số yêu cầu phải nói còn hơn là riêng tư nữa. Chẳng hạn, với một loạt sách khoa học viễn tưởng viết bởi cùng một tác giả, khách hàng có thể hỏi nên đọc các quyển sách theo thứ tự nào. “Đó là một ví dụ cho thấy chỉ khi bị hỏi như vậy bạn mới thấy cần đến những lời giới thiệu ngắn đó; nó không nằm trong chương trình huấn luyện thông thường,” – Masco nói.

“Có lẽ điều quan trọng nhất về những lời giới thiệu ngắn đó là tính nhất quán,” – cô nói thêm. Một lần, có khách hàng đặt mua một quyển sách lúc còn sớm và sau đó gọi điện đặt mua một cuốn khác nhưng muốn cả hai quyển được đưa chung vào cùng một đơn đặt hàng, song công ty không thể làm thế. Tìm cách giải thích điều đó cho khách hàng, “chúng tôi tình cờ gặp một lời giới thiệu ngắn rất chuyên nghiệp song cũng có đôi chút vô tư lự: ‘Lần này chúng tôi quá vội. Xin lỗi vì không thể nhập hai quyển sách của bạn làm một.’ Cách trả lời kết hợp tính cá nhân và tính chuyên nghiệp là một trong những sức mạnh của lời giới thiệu ngắn. Cho dù người ta có thể thêm những thông tin cá nhân ở cuối thư bằng cách dùng một trong những lời giới thiệu, chúng tôi bao giờ cũng rất nhất quán và đưa ra một bộ mặt chung với khách hàng. Thỉnh thoảng bạn cũng phát triển các mối quan hệ cá nhân với khách hàng là những người, mà vì lý do này khác, bạn có nhiều liên hệ. Với những người này bạn phải tỏ ra thoáng hơn.”

Ngay từ đầu, Amazon.com đã ứng dụng phản hồi với khách hàng từ e-mail để thiết kế Website và duy trì dịch vụ khách hàng ở mức độ đã định. “Một trong những điều tuyệt vời khi trực tuyến là khách hàng giúp bạn nhìn ra những gì bạn làm sai và cách làm việc sao cho tốt hơn,” – Bezos nói. “E-mail là môi trường tuyệt diệu cho việc nhận các phản hồi vì e-mail phần nào khiến họ bớt tỏ ra lịch sự… Qua e-mail, người ta tỏ ra mạnh dạn hơn để nói thực về dịch vụ của bạn.”

Bezos thường công khai đưa ra những ví dụ về việc các phản hồi từ khách hàng đã thay đổi các thủ tục như thế nào. Năm đầu tại Amazon.com, công ty gói hàng theo cách khiến khó mà bóc nó ra. Công ty nhận được e-mail từ một bà cụ 80 tuổi cho biết: “Tôi yêu dịch vụ của quí vị. Tôi lúc nào cũng dùng nó. Nhưng tôi phải gọi con trai đến mới mở được các gói hàng. Muốn mở lớp gói ngoài phải nạy bằng xà beng. Quí vị giải quyết dùm việc này nhé?”

Lần khác, một khách hàng không vui viết rằng ông đã bỏ ra nhiều giờ chất đầy giỏ mua hàng của mình song vẫn chưa sẵn sàng mua các sách này. Trong 30 ngày tài khoản của ông vẫn chưa có động tĩnh gì, và chính sách của công ty là sẽ xóa sạch giỏ mua hàng sau thời hạn đó, thế là giỏ hàng của ông ta trống trơn. Người khách viết thư cho biết đây là chính sách ngu ngốc. “Chính sách này có lẽ ngu ngốc thật,” – Bezos nói. “Chúng tôi đã thay đổi nó. Ông ta cũng nghĩ ít ra chúng tôi phải báo trước cho ông ta. Rõ là ông ta không lịch sự.” Các kỹ thuật viên của Amazon.com lần lại trong kho dữ liệu của họ và tìm thấy giỏ mua hàng của ông ta còn ở dạng thô và gởi trả lại.

Amazon.com sáng tạo ra nền văn hóa giúp đỡ giữa toàn ban dịch vụ khách hàng. Maire Masco nhớ lại một khách hàng mail cho công ty biết bà vừa làm mất quyển sách dạy nấu ăn yêu thích. Bà chỉ có thể miêu tả bìa nó màu đỏ, do Telephone Pioneers ở Mỹ ấn hành. “Dễ thôi, tôi quyết định tìm ra nó,” – cô nói. “Đây là vấn đề tự thách thức bản thân đi tìm sách do người chủ cung cấp thông tin mơ hồ. Masco tìm cái tên “Telephone Pioneers” rồi “sách nấu ăn” và tìm ra nó. Không chỉ có vậy, sách có ở Amazon.com, dù đã được xuất bản bởi một tổ chức phi lợi nhuận như là thứ để gây quỹ cho nhóm của họ: sách có số ISBN nên nằm trong danh mục.

Masco thấy Amazon.com đang tạo ra sự khác biệt với khách hàng ở vùng quê vốn không có hiệu sách hoặc là những người bị ốm, hoặc không thể rời nhà. “Người ta mail cho chúng tôi hay thế giới của họ như mở rộng ra khi có thể đặt mua sách qua Internet,” – Masco cho hay.

Masco nói rằng bộ phận dịch vụ khách hàng đã “gieo cho mọi người ý nghĩ rằng một trong những điều khiến bộ phận dịch vụ khách hàng của Amazon khác với những bộ phận dịch vụ khách hàng khác ở chỗ chúng tôi thực sự giao cho người ta quyền đưa ra quyết định. Cho nên nếu khách hàng viết thư cho hay: ‘Tôi đặt mua quyển sách này cách đây ba ngày. Tôi đã yêu cầu có nó ngày hôm sau, thế mà bây giờ vẫn chưa thấy đâu.’ Không có chuyện trả lại chi phí vận chuyển. Đại diện dịch vụ khách hàng cá nhân có quyền đánh giá mức độ nghiêm trọng của tình huống mà quyết định.”

Thường thì cuối cùng chính những chi tiết nhỏ lại gây ấn tượng lâu dài nhất với khách hàng. Viết trên Customers.com, Patricia Seybold củng cố ghi nhận này về kinh nghiệm giao dịch với Amazon.com: “Khi tôi mở hộp sách do Amazon.com gởi đến mùa hè vừa rồi, tôi tìm thấy một thư ngắn viết tay, kẹp trong một quyển sách, có nội dung: ‘Chúng tôi biết bà đã đặt mua ấn bản bìa mềm của quyển sách này, nhưng sách không còn trong kho nên chúng tôi gởi bà bản bìa cứng song vẫn tính cùng giá.’ Chính mẩu thư viết tay ấy làm tôi gắn bó mãi với Amazon.com.”

Chính kiểu cảm xúc ấy là lý do tại sao Bezos đã mô tả Amazon.com không chỉ là doanh nghiệp bán hàng, mà hơn thế còn là doanh nghiệp “giúp người ta đưa ra những quyết định mua sắm. Đó là phương thức xem khách hàng là trung tâm khi nhìn nhận về thế giới. Về sau này chúng tôi sẽ gây bối rối cho các chuyên gia” là những người cố miêu tả những gì công ty làm. “Vấn đề thiết thân nhất mà tôi có thể kết luận là chúng tôi không cố gắng trở thành một công ty bán sách hay công ty kinh doanh âm nhạc – chúng tôi đang phấn đấu trở thành công ty vì khách hàng.”

Bezos sẽ tiếp tục rao giảng về dịch vụ khách hàng cho tất cả nhân viên Amazon.com cũng như các phương tiện truyền thông. Anh lặp đi lặp lại tầm quan trọng của việc chăm sóc khách hàng – bất chấp tốn phí – trong khi bên ngoài, anh liên tục nhắc giới truyền thông về triết lý “tất cả vì khách hàng” của Amazon.com.

Bezos cũng liên tục tìm cách quảng bá nền tảng này. Là bậc thầy quảng cáo và quảng bá, Bezos và bộ phận quan hệ công chúng của anh luôn tìm ra cách lấy cảm tình giới truyền thông để nối kết “Amazon.com” và “dịch vụ khách hàng” trong tâm trí người tiêu dùng.

Chẳng hạn vào mùa xuân năm 1999, bộ máy quảng cáo của Amazon quyết định rằng để kỷ niệm sự kiện vị khách thứ 10 triệu của Amazon, không còn cách nào lý tưởng hơn là chính Jeff Bezos sẽ đích thân giao hàng. Bezos đi Boston, anh dừng chân tại một công trường xây dựng tại East Bridgewater để tận tay trao một bộ gậy gôn cho một nhà thầu xây dựng, là người đã được công ty tuyên bố là vị khách thứ 10 triệu. (Dĩ nhiên công ty có thể giao trách nhiệm đó cho bất cứ ai, nhưng dù sao trước đó Bezos cũng đã lên kế hoạch có mặt ở Boston).

Theo tờ Boston Globe, việc giao hàng này thực ra chỉ là sự kiện quay phim chụp ảnh. Hóa ra bộ gậy thực sự mà nhà xây dựng này đã đặt mua trên Amazon.com còn đâu đó trên đường chuyển đi giữa Seattle và Boston. Khỏi phải lo. Trong khi máy ảnh lóe sáng, băng video cứ quay, Bezos trao cho vị khách hàng một bộ gậy gôn thay thế. Sau khi các phóng viên ảnh đi rồi, Bezos và nhân viên tổ chức sự kiện của ông sẽ lấy gậy lại từ tay ông nhà thầu xây dựng – người phải chờ lô hàng thật sự – và tiếp tục lên đường. Chuyện bình thường thôi.

Câu kết của Amazon.com với khách hàng nguyên thủy dựa trên nỗ lực của những nhân viên nam cũng như nữ làm việc trong khu vực đó của công ty. Mọi người tại Amazon được nhắc nhở rằng họ phải làm việc theo “giờ của Amazon,” với tốc độ mà theo lời họ thì các đối thủ không thể bì nổi. “Nếu bạn thấy khó khăn khi phải phát triển nhanh, thì đây khó có thể là nơi dành cho bạn,” – Jane Slade, lúc đó là giám đốc dịch vụ khách hàng của Amazon.com, cho tờ Washington Post hay. “Nếu bạn muốn mọi cái tiện nghi, thì e rằng đây khó có thể là một nơi như vậy.”

Sau cùng sức ép phải phục vụ khách hàng toàn tâm toàn ý tạo nên những vết rạn nứt trong lòng tổ chức của Amazon và dứt khoát đưa đến việc đóng cửa bộ phận khách hàng tại Seattle. Song vào cái thời mông muội, mới mẻ ấy mọi tín đồ chân chính tại Amazon đều đồng tâm nhất trí với nhau.

Bình luận