Amazon.com - Phát Triển Thần Tốc

Chương 12 – SAU CÙNG ĐÃ THU ĐƯỢC LỢI NHUẬN


Chính ý tưởng xã hội xem việc tạo ra lợi nhuận là tội lỗi

Tôi xem thực là có tội khi gây thua lỗ.

– Winston Churchill

Ngày 23 tháng Năm năm 2001, là một ngày xuân âm áp trái mùa ở Seattle, nơi mùa hè thường mãi tới cuối tháng Bảy mới đến. Khách sạn Sheraton là vị trí tốt nhất so với bất cứ hiệu ăn nào ở khu trung tâm Seattle, nơi nó tọa lạc ở góc Đại lộ Số 5 và Pike Street chính giữa khu kinh doanh và bán lẻ, đối diện bên kia đường là cửa hàng đồ chơi FAO Schwartz. Tầng sảnh dài nguyên cả khối nhà sáng nay bận rộn như thường lệ, song chộn rộn nhất là ở chân thang máy, nơi đám đông hầu hết mặc sơ mi ngắn tay đang đi lên căn phòng nơi Amazon.com tổ chức họp thường niên các cổ đông.

Gần thang máy là các phóng viên và máy quay phim của họ, đang cố gắng níu các cổ đông để hỏi ý kiến họ về công ty, nơi chứng kiến cổ phiếu của nó sụt 67% trong năm qua. Từ khi các phóng viên truyền hình bị ngăn không cho lên gian sảnh, thì đây là cơ hội duy nhất của họ để quay vài đoạn phim ngắn cho bản tin lúc 5 giờ.

Trong căn phòng họp trên lầu, khoảng 175 đàn ông và đàn bà đang tìm chỗ ngồi, trong khi nhân viên quan hệ công chúng của Amazon.com tạo ranh giới riêng, chờ nghe Jeff Bezos phát biểu.

Đúng 10 giờ, Bezos bước lên chiếc bục được nâng lên, mặc bộ quần áo đã được cầu chứng: áo khoác đen, quần màu vàng nâu, áo sơ mi xanh nhạt nút trên để mở, không carvat. Anh thoải mái và nồng nhiệt chào đám đông: “Xin chào tất cả quý vị” và được chào lại cũng nồng ấm không kém.

Bezos đã mập lên một chút và mất mấy lọn tóc quý từ lần họp cổ đông năm 1999 đã được miêu tả trong chương I. Anh đã từ “hình ảnh biểu tượng sáng chói biến thành kẻ bung xung trên Internet chỉ trong vòng 30 giây,” như anh than thở với tờ Fortune. Một năm sau khi được tờ Time bầu chọn là nhân vật của năm 1999, ấn phẩm kinh doanh như tờ Barron’s đã liên tục gọi anh là kẻ lừa đảo. Một nhóm các cổ đông đã lập một loạt đơn kiện cáo buộc rằng Amazon đã che mắt các nhà đầu tư bằng cách không báo cáo chính xác các mối quan hệ đầu tư với Ủûy ban Chứng khoán và Hối đoái. Họ kết án Amazon khai man doanh thu có cơ sở trên các khoản đầu tư không có lợi nhuận chắc chắn dẫn đến thua lỗ. Forbes tính toán rằng trong giai đoạn bốn năm từ tháng Năm năm 1997 – tháng Bán cổ phiểu ra thị trường chứng khoán lần đầu tiên – đến tháng Năm năm 2001, giá trị cổ phiếu của Jeff đã sụt giảm 10,8 tỷ USD. Cùng tháng đó, Fortune chạy quảng cáo cho chính nó gồm ảnh của Bezos (không nêu tên) kèm theo câu “Quy luật số 2, trong xứ mù, anh chột làm vua.” Thảo nào trong một buổi nói chuyện của anh tại diễn đàn PC ở Scottsdale, Arizona có thêm dòng phụ đề “Tại sao người đàn ông này vẫn cười.”

Ngày hôm nay, cử tọa là các cổ đông vẫn tin tưởng Bezos

Trong phần theo thể thức cuộc họp, Jeff nói nhanh và thoải mái về quá trình hoạt động và thành tựu trong năm qua của Amazon. Trong năm 2000, công ty phục vụ 20 triệu người tiêu dùng, tăng từ 14 triệu trong năm 1999, trong khi doanh số phát triển từ 1,64 tỷ lên 2,76 tỷ (một con số đáng kể so với một công ty năm năm tuổi). Amazon.com chi 1,4 tỷ trong quá trình hoạt động. Anh thừa nhận tình hình cổ phiếu là “không tốt lắm.” (Trong báo cáo hằng năm cho Ủy ban Chứng khoán và Hối đoái, anh miêu tả đây là một năm “khốc liệt”). Cổ phiếu đã rớt từ cái giá luôn cao ngất là 106 USD hồi đầu năm 2000 xuống 15,60 USD trong cuộc họp ngày hôm nay. Tuy nhiên, Bezos chỉ ra rằng nhà đầu tư dài hạn đã gắn bó với Amazon từ lần đầu bán cổ phiếu ra thị trường vẫn còn lợi thế.

Thực ra, Amazon vẫn đang phát triển. Khoản thua lỗ trong quý đầu năm 2001 dưới 255 triệu USD so với 308 triệu USD năm trước đó, mỗi cổ phiếu thâm mất 20 xu so với 34 xu một cổ phiếu năm trước. Doanh số tăng 695 triệu so với 574 triệu một năm, nhờ vào sự phát triển mạnh mẽ trong kinh doanh hàng tiêu dùng điện tử và kinh doanh quốc tế.

Tuy nhiên, sách, nhạc và video – ngành hàng chắc chắn và duy nhất hoạt động sinh lãi – cho thấy doanh số có tăng nhẹ mặc dù tổng lợi nhuận tăng hơn 30%, nhờ vào một loạt tăng giá và cải tiến khiến các hoạt động thêm hiệu quả.

Bezos thừa nhận với các nhà đầu tư rằng đối với các công ty đạt mức doanh thu “kịch trần” không thể hơn được nữa thì điều đó là chuyện bình thường. Anh nói là đã tham khảo các giai đoạn điều hành tại Oracle và Sun Microsystems và được đề nghị hãy huy động thêm tiền và tập hợp một đội ngũ quản trị cao cấp có kinh nghiệm điều hành doanh nghiệp nhiều tỷ đô la. Bezos tự hào cho biết là năm trong số chín nhân viên điều hành cao cấp đáp ứng được những phẩm chất đó.

Sau phần nghi thức của cuộc họp, Bezos sẵn sàng trả lời các câu hỏi của cổ đông. Nhìn nhận rằng các cổ đông đã mất nhiều giá trị cổ phiếu của họ ở Amazon, các câu hỏi rất nhẹ nhàng.

Ví dụ: một số quan sát viên cho rằng ban giám đốc Amazon quá nhỏ để có thể hoàn thành các nhiệm vụ căn bản và không đủ đa dạng cho một công ty tầm cỡ như vậy. Một cổ đông nữ còn khiến mọi người cười khi bà cho Bezos và những người dự khác hay là một phóng viên truyền hình đã yêu cầu bà hỏi Bezos xem lời phê bình ấy có cơ sở không. Jeff bảo vệ ban giám đốc song thừa nhận là hợp lý nếu bổ sung một, hai thành viên mới có kinh nghiệm hoạt động vào lúc đặc biệt nào đó trong công ty.

Trên sân khấu, Bezos được vây quanh bởi các sản phẩm trưng bày đại diện cho một số mặt hàng mà Amazon.com bán: một quyển Harry Potter và chiếc cốc lửa và một chiếc Phillips Tivo Server. Có đồ chơi trẻ em, quần áo và vật dụng trang trí phòng từ babiesrus.com, là một bộ phận của Toys R Us. Amazon và nhà bán lẻ đồ chơi khổng lồ này đã bắt tay đối tác trong vòng 10 năm vào năm 2000, sau khi đã chịu thất bại hoàn toàn vào dịp Giáng Sinh năm 1999. Lúc đó, để bảo đảm có đủ hàng lưu kho nhằm thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng, nhân viên mua hàng Amazon.com đã không cung ứng nổi hàng hóa. Kết quả là họ mất 39 triệu USD trong quý tư năm 1999, trên doanh số quý là 676 triệu USD, cắt giảm vào mức chênh lệch gộp trên đồ chơi là 5%. Theo thỏa thuận mới Amazon tạo một Website đồ chơi và trò chơi điện tử đồng thương hiệu với Toys R Us, là bên sẽ mua và quản lý khâu lưu kho, và cùng với toysrus.com chịu trách nhiệm tài chính về hàng không bán được. Amazon lo việc phát triển Website, chịu toàn đơn đặt hàng và dịch vụ khách hàng. Theo một phần thỏa thuận, khách đến với babiesrus.com sẽ được đưa về Amazon.com.

Bezos chọn ra để gây chú ý một máy cắt cỏ kiểu rô bốt Robomover của hãng Friendly Robotics (giá bán lẻ 700 USD) và cái đế điện thoại di động nổi cho những tay bơi thuyền vụng về. Anh nửa đùa nửa thật hối các cổ đông mua các vật dụng này. “Hãy nhanh tay vớ lấy chuột,” – anh đùa.

Anh cũng chỉ chiếc ghế xếp xanh dương có tựa chân, một món được ưa chuộng của hãng MacCabee Sports. Chiếc ghế được trưng bày bởi một lý do đặc biệt. Theo lời kể, Jeff và một nhân vật thẩm quyền khác của công ty đi giúp gói hàng vào lúc cao điểm của mùa mua sắm dịp lễ Tết năm 2000. Làm việc tại kho ở Campbellsville, Kentucky với Jeff Wilke, phó giám đốc điều hành cấp cao, Benzos phát hiện rằng phải mất 15 phút mới đóng gói xong một chiếc ghế. Mất chừng đó thời gian cho một sản phẩm bán lẻ có 25 USD thì còn đâu lợi nhuận. Vì vậy, anh muốn gạt bỏ sản phẩm này dù nó là món bán chạy số 2 trên Website về Sân cỏ và Sân trong. Nhưng Wilke yêu cầu nhà sản xuất gởi sản phẩm đến Amazon sau khi đã đóng gói trong hộp, chỉ phải chi thêm 25 xu mỗi chiếc. Câu chuyện về chiếc ghế trở nên biểu tượng cho cam kết của Amazon.com nhằm hoàn thiện cách nó chọn, đóng gói và chuyển giao hàng, làm thế nào vắt ra lợi nhuận từ các hoạt động. Công ty đặt tên cho chiến dịch cắt giảm chi phí qua việc gạt bỏ những sản phẩm gây tốn kém là “Xóa sổ những thứ vớ vẩn.”

HÃY GIỮ NHỮNG MỨC CHI PHÍ ĐÓ!

Amazon.com có một thứ tín ngưỡng riêng. Khi còn trong mô hình “Phát triển thần tốc,” công ty tiêu tiền bất cứ khi nào bất cứ ở đâu mà các xếp cảm thấy đáng tiêu. Làm việc không qua ngân sách cứng nhắc, các nhân viên không ngần ngại chi 50 USD để bảo đảm đưa món hàng 25 USD đến tay người tiêu dùng đúng lúc. Công ty mã thượng tiêu hàng triệu USD khi cho ra hàng bao nhiêu cửa hàng trực tuyến.

“Chúng tôi biết mình muốn tiến hành các cuộc đấu giá vào một lúc nào đó,” – giám đốc chương trình Jonathan LeBlang nói với tờ Fortune. “Chúng tôi sẽ đi mua một máy tính lớn hơn, đắt hơn trong tuần này còn hơn một chiếc nhỏ hơn, rẻ tiền hơn ba tuần sau mới được giao hàng.”

Bất chấp mọi dư luận tiêu cực, Amazon.com tiếp tục tiến mạnh, thêm sản phẩm mới.

Năm 2000, Bezos đạt được mục đích tạo ra một cổng mua sắm hầu như bán đủ mọi thứ: sách, đồ điện tử, đồ chơi, sản phẩm làm bếp, DVD, video, nhạc, dụng cụ làm đẹp và sức khỏe, thiết bị bếp, điện thoại không dây, camera và thiết bị nhiếp ảnh, trò chơi máy tính, phần mềm, dụng cụ và phần cứng, đồ đạc trong sân và ngoài sân, xe hơi mới. Vào tháng Năm năm đó, một Bezos năng động trong quảng bá trước công chúng mặc bộ đồng phục đầu bếp (gồm cả mũ) và xuất hiện tại một cuộc họp báo ở New York với Martha Stewart, một bậc thầy đa truyền thông về giải trí gia đình Mỹ, cho ra mắt mục Amazon Kitchen chuyên bán đồ gia dụng, sản phẩm, công thức và mách nước chuyện bếp núc.

Trong khi Bezos đi tiên phong và vận dụng khả năng nhìn xa trông rộng, nguyên tắc tài chính và điều hành thực thụ bắt đầu với việc thu dụng Joe Gallias làm giám đốc điều hành, cùng nhóm cựu binh “kinh tế cũ” từ những hãng tương tự như Delta Airlines, NBC, AlliedSignal và MCI. Ngân sách được vạch rõ. Mỗi bộ phận chịu trách nhiệm trong việc chi tiêu. Các nhân vật điều hành phải viết rõ kế hoạch hoạt động qua đó phác họa những hạn chót, đặc biệt và phải đạt mục tiêu doanh số và lợi nhuận. Nhân viên được dạy về cách kê khai lợi nhuận và chi tiêu, bảng quyết toán và phân tích vòng xoay tiền mặt.

Hãy dừng lại và suy nghĩ về câu cuối cùng một chút. Hình ảnh các nhân viên thuộc công ty trị giá hơn 2 tỷ lại đi học những điểm cơ bản trong kinh doanh – ứng dụng vào công việc – phản ánh đúng tính chất vớ vẩn của thời đại chấm com.

Galli sa thải 2% lượng lao động (thêm 2% giãn việc mấy tháng sau đó). Anh trở thành “cảnh sát xấu” bên cạnh “cảnh sát tốt” Benzos và đứng mũi chịu sào về giãn công. Theo một câu chuyện không hay, Galli chặn đứng chính sách công ty cho phát không thuốc giảm đau và aspirin. Đây là một cái tát biểu trưng chống lại nếp văn hóa nơi mọi người tự hào làm việc mê mải nhiều giờ và thỉnh thoảng cần viên thuốc được phát để tiếp tục công việc.

Mọi người bất bình nên việc phát không thuốc được phục hồi sau mấy ngày – nhưng kèm theo là lời nhắc phải tiết kiệm: đây sẽ là thương hiệu chung, không phải là thương hiệu có tên riêng.

Đến tháng 7, Galli làm mọi người ngạc nhiên khi từ nhiệm để trở thành giám đốc điều hành của VerticalNet, Inc. Công ty này có trụ sở ở Horsham, Pennsylvania, sở hữu và điều hành hơn 55 Website công nghiệp chuyên biệt hoạt động như những cộng đồng trực tuyến, cung cấp thông tin, tương tác và thương mại điện tử. Trong một e-mail gửi toàn thể nhân viên Amazon.com, Bezos cho hay anh là đối chứng chính giúp Galli nhận việc tại VertiacalNet và gọi đó là “cuộc chia tay êm ái.” Galli nêu lý do chính để ra đi là cần gần gũi con cái đang sống gần đó trên bờ đông bang Maryland, song năm tháng sau khi nhận vị trí tại VerticalNet, Galli ra đi để trở thành CEO của Newell Rubbermaid, Inc tại Freeport, Illinois.

CUỘC BÁO THÙ CỦA CÁC NHÀ PHÂN TÍCH

Mùa hè năm 2000, cùng lúc có càng nhiều các nhà phân tích vì quan tâm đến khoản nợ và doanh số phát triển chậm của công ty, bắt đầu đặt câu hỏi rõ hơn về khả năng tồn tại của công ty Amazon. Tiếng nói phê phán nặng ký xuất phát từ Ravi Suria, nhà chiến lược về chuyển đổi tài chính của Lehman Brother, viết trong một báo cáo chi tiết là Amazon.com bộc lộ “tính chất tài chính đẩy vô số các nhà bán lẻ vào thảm họa trong suốt lịch sử.” Ông khẳng định Amazon không thể “làm ra tiền mặt trên mỗi đơn vị hàng bán ra.” Ngày 3 tháng Sáu, báo cáo của Suria được tung ra, cổ phiếu Amazon.com đã sút gần 20% còn 33,875 USD là mức thấp nhất kể từ năm 1998. (Một năm sau, mức giá này cũng là khá rồi).

Lý lẽ của Suria rất thuyết phục. Ra đời từ tháng Bảy năm 1995, Amazon.com đã xuất gần 1,2 tỷ USD, hơn nửa số đó là trong hai quí trước đó. Suria cho rằng Amazon mất tiền trên từng thương vụ, nếu bạn tính gộp cả chi phí marketing, phát triển sản phẩm, lưu kho và thực hiện trọn gói – thêm vào là các phí thường xuyên phải trả cho các nhà bán sỉ và phân phối. Hơn nữa, Suria cho là tất cả các kho xây dựng đầy ắp hàng hóa đã làm cho nhịp độ di chuyển hàng ra vào chậm đi một cách nghiêm trọng. Bởi vậy theo ý kiến của ông, Amazon.com chủ yếu đã trở nên một nhà bán lẻ truyền thống (quả là xúc phạm!) – đã vậy còn thiếu hiệu năng – và công ty thiếu tệ hại tầm hoạt động. Căn cứ cho báo cáo của Suria là ông tin Amazon.com vào lúc đó chỉ có 1 tỷ tiền mặt sẽ nhanh chóng tiêu sạch cho nên sẽ đặt công ty vào tình thế “cực kỳ hiểm nghèo.”

Amazon xem báo cáo của Suria là “vô lý,” song sự thiếu vắng niềm tin của Suria vào cổ phiếu tỏ ra gần như hoàn toàn chính xác. Amazon đúng như những gì Suria liệt kê, dù tình trạng tiền mặt của nó khá hơn những gì ông đã phân tích. Suria được hậu thuẫn bởi một số nhà phân tích gồm Lauren Cooks Levitan, từ Robertson, Stephens & Co., người kết luận vào đầu tháng Mười là khi một khách mua đặt hàng vài sản phẩm cùng lúc, Amazon phải lấy những sản phẩm đó từ vài trung tâm phân phối, làm mất trung bình 2,91 USD trên mỗi đơn vị đặt hàng.

Ghi chú: quan điểm của Suria về Amazon,com khiến ông được cộng đồng đầu tư đánh giá cao. Hệt như Henry Blodget của Merrill Lynch đã ghi điểm nhờ những nhận xét ca ngợi Amazon trên con đường đi lên, Suria tạo được thanh danh là nhờ nghi ngờ Amazon đang trên con đường đi xuống. Khi Suria vô danh trước đó từ nhiệm khỏi Lehman Brothers vào tháng Tám năm 2001 để trở thành giám đốc quản trị của Duquesne Capital, có ngân quỹ bảo trợ lên đến 4 tỷ USD, tin được nêu thích đáng trên tờ Business Week (tờ này thậm chí còn cho in ảnh ông ta) và trên các ấn phẩm khác.

Vào tháng Mười năm 2000, Amazon.com cho Wall Street thấy mình đang thay đổi phương thức tiêu tiền như phá. Các nhà phân tích ngạc nhiên một cách hài lòng khi thấy công ty báo quý ba chi phí 25 xu một cổ phiếu, con số rõ ràng là thấp hơn sự ước đoán 33 xu một cổ phiếu của họ. Chi phí hoạt động tính trên doanh số trung bình giảm từ 22% xuống 11%. Mức chênh giá gộp là một kỷ lục của công ty là 26%, tăng so với 20% của năm trước. Thậm chí còn tốt hơn nữa khi sách/nhạc/video thực sự mang đến lợi nhuận, kiếm được 25 triệu trên doanh số 400 triệu USD.

Mặc dù thành tích ấy tạo một cú hích tạm thời cho chứng khoán, khi Amazon.com bước vào năm 2001, giao dịch chỉ ở mức 13 USD. Khi giá tiếp tục sụt giảm, Benzos cứ khăng khăng rằng “công ty không phải là chứng khoán.”

Giá chứng khoáng sụt giảm là một phần của ảo mộng tan tành của các công ty chấm com. Khoảng đầu năm 2000, bọt bong bóng ngôn từ Internet vỡ tung và các vòi nối đầu tư mạo hiểm bị khóa chặt.

Amazon đã dựa vào giá chứng khoán cao vòi vọi để thu hút doanh thu từ các công ty mà nó đầu tư. Chẳng hạn như Living.com, công ty bán đồ đạc trực tuyến có hứa trả 10 triệu USD một năm cho đặc quyền được hoạt động trên Website của Amazon.com. Mùa hè năm 2000, Living.com chết cũng như pets.com và HomeGroccer.com (được mua bởi Webvan). Một năm sau, Webvan (trong đó Amazon sở hữu 6% tiền vốn từ cuộc đầu tư của nó vào HomeGroccer) sập tiệm. Trang Web bốn tuổi là Kozmo.com chuyên dịch vụ giao hàng trong một giờ, nơi mà Amazon đã đầu tư 60 triệu đô cuối năm 1999 cũng chịu chung số phận.

KINH DOANH QUỐC TẾ

Kinh doanh nội địa đình trệ. Amazon chuyển hướng chú ý sang những hoạt động quốc tế.

Năm 2000, Amazon mở thêm các cửa hàng ảo ở Pháp và Nhật bên cạnh các hoạt động đang có tại Mỹ và Đức. Tháng 8, công ty ra mắt tại Pháp trang amazon.fr nơi cung cấp sách, nhạc, video, và đĩa kỹ thuật số trực tuyến – lần đầu tiên Amazon bán tất cả bốn đường dây sản phẩm cùng lúc trên một trang Web mới. Đây cũng là lần đầu các trang Web quốc tế của Amazon được xây dựng từ bản nháp – bởi các nhân sự được thuê từ các nhà bán sách và bán lẻ trực tuyến Pháp tại Fnac.com và Bộ Văn hóa Pháp. Nội dung trên trang này hoàn toàn bằng tiếng Pháp.

Amazon phải học cách xoay xở với những quy định chặt chẽ tại Pháp về kinh doanh sách vở – ví dụ một quyển sách không được bán giảm giá quá 5% – cho nên nó phải cạnh tranh về dịch vụ khách hàng, bao gồm bảng sưu tập, tốc độ và độ tin cậy. Nó trở thành nhà bán lẻ đầu tiên – trực tuyến hay không trực tuyến – cung ứng dịch vụ khách hàng 24 giờ/ngày, 7 ngày/tuần. Dịch vụ ban đầu được chăm sóc bởi đội ngũ nhân viên nói tiếng Pháp tại tổng đài điện thoại liên Âu của Amazon tại The Hague. Song trong động thái cắt giảm chi phí, cơ sở này bị đóng cửa vào tháng 1 năm 2001. 240 nhân viên được đề nghị nhận việc tại tổng đài dịch vụ khách hàng tại Regensburg, Đức và Slough, Vương quốc Anh.

Một trung tâm phân phối gần Orléans ở trung tâm nước Pháp chứa 80% hàng hóa được quảng bá trên trang Web.

Tháng Mười Một năm 2000. Amazon.com khai trương trang Web tiếng Nhật là Amazon.co.jp. Nhật vốn là thị trường nước ngoài lớn nhất của Amazon với 193.000 khách hàng và doanh số hàng năm là 34 triệu USD. Hoạt động bao gồm các văn phòng ở Tokyo, một trung tâm phân phối ở Ichikawa và một trung tâm dịch vụ khách hàng ở Sapporo. Trang Web được thiết kế đặc biệt cho thị trường Nhật và chiểu theo luật pháp Nhật cấm chiết khấu cao. Tháng Bảy năm 2001, khi Amazon.com thêm dịch vụ cung cấp CD và video, người rất năng động trong quảng cáo là Bezos mặc bộ đồng phục nhân viên giao hàng của Nippon Express (là một công ty hậu cần lớn nhất nước, lo phân phối hàng cho Amazon tại Nhật) và đích thân giao đơn hàng đầu tiên cho một gia đình người Nhật, cú quan hệ công chúng được ghi nhận bởi đám đông 350 nhà báo và được phát lại thường xuyên trên truyền hình Nhật. Được quảng bá như vậy, amazon.co.jp chẳng bao lâu xếp vào trong top mười thương hiệu được nhận diện rõ nhất nước.

Amazon hy vọng doanh số quốc tế sẽ đạt hơn 50% thành quả kinh doanh của nó vào giữa năm 2005.

DỊCH VỤ PHÂN PHỐI VÀ ĐÁP ỨNG TRỌN VẸN

Amazon đã tạo ra một trong những kinh nghiệm về Website tốt nhất và có được hệ thống phân phối và đáp ứng trọn vẹn nhu cầu khách hàng bao quát nhất của ngành bán lẻ Mỹ – hầu hết là được tạo dựng từ con số 0. Không ngạc nhiên khi Amazon vẫn vận dụng hệ thống đó và cố tìm ra cách tận dụng những hiệu quả được nâng cao tại các mạng lưới rộng một triệu mét vuông của các trung tâm phân phối nơi Amazon chọn, đóng gói và chuyển giao hàng triệu món hàng khác nhau, đến hàng triệu người khác nhau mỗi ngày.

Hệ thống quá thiếu hiệu quả. Jeff Wilke, người được tuyển dụng vào mùa thu năm 2000 làm giám đốc điều hành mới của Amazon cho Margaret Popper của tờ Business Week hay rằng ông rất ngỡ ngàng trước tình trạng tổ chức bừa bãi mà ông tiếp quản. Các sản phẩm khiếm khuyết nằm hàng đống trên nhiều kệ hàng. Công việc giao các sản phẩm này hoặc sản phẩm kia – chẳng hạn cả xe tải dao làm bếp – xuất hiện bí ẩn và nằm ườn ra trong nhà kho. Không ai biết phải làm gì và ai là người chịu trách nhiệm. “Chúng tôi giữ tất cả – chỉ biết giữ như thế,” – Wilke bàng hoàng. “Chúng tôi chất nó lên kệ và nói: ‘Tôi không biết, điều hệ trọng nhất là khách hàng.’”

Thảo nào Lauren Levitan, nhà phân tích tại Robertson Stephens nói: “Càng biết rõ những chuyện vớ vẩn họ đã làm, tôi càng tin vẫn có chỗ cho sự phát triển.”

Amazon.com mở quá nhiều nhà kho đón sự tăng trưởng phi thường không bao giờ thành hiện thực. Ngày 30 tháng 1 năm 2001, Amazon thông báo sắp đóng cửa một trong năm trung tâm phân phối tại McDonough, Georigia và nó thu hẹp lại còn ở khu vực Seattle DC chỉ cho mùa mua sắm. Bezos thừa nhận “Chúng tôi đã xây dựng thừa công năng một chút.”

Cùng lúc, Amazon sa thải 1.300 người, chiếm khoảng 15% toàn bộ nhân lực. Con số ấy bao gồm 850 người ở Seattle, nhiều người thuộc bộ phận chăm sóc khách hàng. Những nhân viện bị sa thải được đề nghị chuyển sang các tổng đài hiện có tại Grand Forks, bắc Dakota và Huntington, Tây Virginia. Phải nói không có nhiều người nhận việc. Vài tháng sau, Amazon hủy bỏ kế hoạch 40 triệu USD xây thêm cơ sở phụ rộng 75.000 mét vuông giúp nhân đôi diện tích bản doanh của nó trên đồi Beacon, Seattle. Công ty cũng bắt đầu cho thuê lại vài khối nhà thuộc không gian văn phòng trong một cao ốc tại khu vực khác của thành phố. Những nước đi đó thừa nhận sự chậm lại trong phát triển của Amazon.com – và của ngành bán lẻ trên Internet nói chung – trả lại những khoảng trống không gian cần thiết.

Để tỏ ra nghiêm túc trong nỗ lực trở nên hiệu quả hơn để thu được lợi nhuận, Amazon đồng ý yêu cầu cho Saul Hansell, người phụ trách mục tiền tệ và kinh doanh của tờ New York Times, bỏ ra ba ngày quan sát nửa tá cuộc họp về quản trị kiểm kê, định giá và dịch vụ khách hàng. Đó là một cái nhìn đáng nhớ, đau đớn và ngỡ ngàng chiếu vào một công ty đang tái tạo bản thân để hoạt động hiệu quả. Hansell viết rằng ông ta chứng kiến “một công ty đang vật lộn bằng mọi cách để biến tăng trưởng thành lợi nhuận. Nhiều cuộc họp ra quyết định trong tuần lễ đầu tháng Năm tập chú vào việc đương đầu với dòng thác dữ liệu từ một hệ thống kế toán mới, lần đầu tiên tính toán xem đã làm ra và thua lỗ trên mỗi sản phẩm bán ra. Hệ thống xem xét chi phí của công ty cho việc vận chuyển, doanh số thường xuyên và 47 yếu tố khác

Kết quả thật không tưởng tượng nổi. Hơn 10% sản phẩm bán ra từ đồ điện tử, nhà bếp và dụng cụ bị thua lỗ; 5% là sách, nhạc và sản phẩm video – và đó là khu vực họ kiếm ra tiền. Hậu quả là Amazon cố cải thiện việc đóng gói, tìm những thỏa thuận hời hơn với người bán và tăng giá hay loại bỏ những món mất tiền. Một sản phẩm bị loại bỏ là chân cắm nến, là chiếc chén thủy tinh to chứa đá đổ đầy nước cho nến nổi lên. Một khách hàng bực mình gửi chân đựng nến lại cho Amazon bốn lần vì đá làm vỡ thủy tinh mỗi lần chuyên chở.

Jeff đưa ra một lời tuyên bố đáng ngạc nhiên trên tờ Times rằng ngay cả tính thiếu hiệu quả cũng là một phần của kế hoạch. “Chúng tôi đã dứt khoát và quyết định xây dựng lố, dù chúng tôi hy vọng chỉ xây dựng lố ít thôi. Nếu không làm thế, chắc chúng tôi đã khiến khách hàng thất vọng như nhiều công ty kinh doanh trên Internet, và chúng tôi không thể tồn tại.”

Bạn biết Amazon tỏ ra nghiêm túc về tính hiệu quả khi nó làm điều không tưởng nổi: nó bắt đầu liên kết với bên ngoài lưu kho và chuyển một số sản phẩm như sách và máy tính cá nhân. Sau bao năm cố đàm phán với các nhà xuất bản và bán hàng khác trong việc bán hàng trực tiếp cho nó, và gạt bỏ bước trung gian – Amazon tính toán rằng có thể giảm chi phí bằng cách mua một phần khối lượng sách từ các nhà phân phối vốn hiệu quả hơn nhiều nhà xuất bản. “Hễ động đến sản phẩm nào là chúng tôi lại tỏ ra thiếu hiệu quả,”– Lyn Blake phó giám đốc phụ trách mua bán của Amazon nói với một nhóm các nhà phân tích chứng khoán.

Tháng Sáunăm 2001, Amazon thu xếp với nhà phân phối lớn là Ingram Book Company để chuyển giao một số sách cho khách hàng của Amazon, một động thái có thể làm giảm một nửa chi phí giao sách trọn gói và giảm chi phí lưu kho.

Trong khi lo làm sao hoạt động hiệu quả hơn, Amazon bán cho các công ty bên ngoài quyền sử dụng hệ thống hoạt động và các trung tâm phân phối. Amazon liên kết với Borders Books & Music và bộ phận borders.com của nó để cung cấp cho borders.com các thứ như lưu kho, chu toàn các đơn đặt hàng và xử lý dịch vụ khách hàng của nó. Amazon nhận doanh thu trên tổng doanh số của borders.com và trả borders khoản hoa hồng. Trang Web mang tên “Borders liên kết với Amazon.com” được ra mắt vào tháng Tám năm 2001, cho phép khách hàng của trang Web truy cập vào danh sách của Amazon, chọn sách, nhạc, video và đĩa digital video, nó cũng được hỗ trợ thông tin về vị trí các cửa hàng của Borders và lịch các sự kiện tại các cửa hàng. Borders đứng hàng thứ 3 trên thị trường sách trực tuyến với 27 triệu USD bán trong năm trước, sau Amazon (1,7 tỷ USD) và barnsandnoble.com (320 triệu USD). Thỏa thuận có tính biểu tượng hơn là tiền bạc cho Amazon, song nó làm hài lòng Phố Wall đang thúc dục nó đối tác với một công ty truyền thống “bê tông cốt thép.” Amazon đi đến thỏa thuận tương tự với dây chuyền hiệu sách đặt cơ sở ở Vương quốc Anh là Waterstones thuộc thành phố Circuit (bán đồ điện tử), và các cửa hiệu kinh doanh nhiều loại sản phẩm.

TIỀN SẼ ĐẾN TỪ NƠI NÀO KHÁC?

Để tìm ra những hình thức kiếm thêm doanh thu, Amazon.com tiến hành bán những sản phẩm dựa trên thông tin tải xuống mang hình thức vật chất để có thể chọn, đóng gói và chuyên chở được. Benzos mệnh danh những thứ mới mẻ này là “giao hàng kỹ thuật số.”

Ngoài việc tải xuống nhạc, sách điện tử và phần mềm, công ty còn mở một “cửa hàng tư liệu điện tử” để bán văn bản kỹ thuật số của các nghiên ứu đầu tư thị trường, các bài báo, tư liệu tham khảo và các bài trên tạp chí cùng những báo cáo thực hiện bởi Accenture, CIBC World Markets Corp., Harvard Business Review và nhiều bài khác viết về các đề tài trải dài từ chiến lược tiếp thị và thương mại điện tử đến lập trình máy tính, viễn thông – thông tin. Nếu đạt hiệu quả, Amazon sẽ mở rộng những cung ứng tương tự với luật pháp, y khoa, giáo dục, giải trí và các ngành công nghiệp lữ hành.

Amazon cũng sở hữu một số dữ liệu rất giá trị về 30 triệu người đã mua hàng từ trang Web. Năm 2000, Amazon thỏa thuận được với hãng MGM để quảng bá câu chuyện hài lãng mạn Trả lại tôi bằng cách gửi miễn phí vé xem phim tới khách hàng của Amazon.com đã thuê băng phim này. Điều này làm rõ trước công chúng khả năng khai thác dữ liệu của Amazon và rồi bán chúng cho công ty khác, cách làm khiến nó phải chịu bao lời cay đắng từ các luật sư bảo vệ quyền riêng tư, một trong số này là con chó ngao Electronic Privacy Information Center, đã chấm dứt hợp tác bán sách với Amazon.

Một người bạn thời đại học của tôi là Barry Lafer, chủ tịch của Lafer Manage ment Corp., một công ty quản trị đầu tư tại New York, từ lâu tự hỏi làm thế nào Jeff Bezos bao giờ cũng có thể “thoát thân” cứ ba tháng một lần. Một ví dụ hoàn chỉnh cho điều này là thông báo vào tháng Bảy năm 2001 – cùng thời điểm đưa ra các con số tài chính tàm tạm – là AOL đầu tư 100 triệu USD vào việc mua 6,54 triệu cổ phiếu phổ thông của Amazon với giá mỗi cổ phiếu 15,28 USD. Thỏa thuận đòi Amazon phải quảng bá AOL như là nhà cung cấp Internet độc quyền của nó cho phép khách hàng tải dịch vụ của AOL từ trang Web của Amazon.com. Amazon khuyếch trương một cửa hàng trực tuyến cung ứng những sản phẩm và dịch vụ đa dạng của AOL Time Warner, bao gồm việc mua các dịch vụ dài hạn phụ. Đổi lại, công nghệ của AOL được phối hợp vào cùng kênh mua sắm dựa trên Web của AOL, như là [email protected], AOL.com, CompuServe và Netscape.com. AOL và Amazon vốn đã có hợp tác quảng cáo, qua đó sản phẩm của nó được quảng bá chéo qua những kênh này. Công nghệ của Amazon bao gồm nội dung mang tính cách riêng của nó, những bài đánh giá và xếp hạng sản phẩm của khách hàng và những đề xuất dựa trên việc mua sắm của người tiêu dùng trước đó. AOL trả tiền để quảng bá dịch vụ Internet của nó và những sản phẩm khác của AOL đến khách hàng của Amazon.

Sẽ thật thú vị khi thấy những thỏa thuận này thành công vì có quá nhiều đối kháng rõ ràng. Trước hết, Amazon không thể bán sách trên AOL khi công ty này đã thỏa thuận độc quyền với Barneandnoble.com. AOL hợp tác chặt với eBay, nơi đã thêm những sản phẩm mới vào tính năng của nó cùng lúc Amazon mở rộng danh mục của những hàng đã qua sử dụng. (Doanh số từ các sản phẩm đã qua sử dụng của Amazon chỉ đến từ 15% tiền hoa hồng, không phải từ giá trị trọn vẹn của món hàng. Vì chi phí của nó cho các đơn đặt hàng đó là tối thiểu, Amazon tuyên bố lợi nhuận là tương đương, bất chấp sản phẩm bán ra là mới hay đã qua sử dụng. Sách cũ lúc này chiết khấu 8% trên tổng số các chuyến hàng của Amazon).

CÓ MỘT NGÀY MAI?

Câu hỏi bức thiết không tránh khỏi: Liệu Amazon.com có vượt qua?

Hãy nhìn vào mặt tích cực: Nó đem đến kinh nghiệm mua sắm tốt nhất trên Web với danh mục tuyệt vời, tiện nghi, dễ sử dụng, giá cả cạnh tranh, thông tin chủ yếu về sản phẩm và dĩ nhiên dịch vụ khách hàng không chê vào đâu được. Không có nhà bán lẻ thuần túy trên Web nào cung ứng kinh nghiệm dịch vụ khách hàng tốt hơn và không có nhà bán lẻ trên Web nào giỏi hơn trong việc đặc chế trang Web và những tính năng của nó dành cho cá nhân khách hàng. Nhiều đối thủ cạnh tranh của nó đã bị chôn sâu trong nghĩa địa chấm com, trong khi Amazon, ngay khi những dòng này được viết ra, vẫn có tiền trong nhà băng.

Công ty tỏ ra biết tập hợp những hành động hiệu quả và sau cùng có thể sinh lời. Nếu Amazon tìm ra cách dùng phần chia hời của khả năng phân phối, nó có thể kềm chế tốt hơn các chi phí. Ước tính chi phí phân phối của Amazon (gồm cả chuyên chở) chiếm từ 14 đến 16% doanh thu. Nếu cắt được một nửa, Amazon có thể đạt mức lãi ròng từ 7 tới 10% – so sánh được với mức thu trung bình của nhà bán lẻ theo danh mục. Tuy nhiên cái mẩu lợi nhuận nhỏ xíu đó buộc ta phải trả lời câu hỏi: Bao nhiêu giấy mực đã đổ ra vì các câu chuyện về Amazon.com (gồm cả giấy mực những gì bạn đang đọc) chỉ nhắm vào một công ty kiếm tiền cùng mức độ và khả năng như Sharoer Image hoặc Eddie Bauer? Có lẽ thế.

Vả lại Amazon.com đang trong top 50 thương hiệu được nhận diện nhiều nhất thế giới – một kỳ công đáng ngạc nhiên so với một công ty trẻ trung và doanh số bé nhỏ so với những nhà bán lẻ lớn nhất thế giới. Sau hết, Amazon.com chỉ là nhà bán lẻ đứng thứ 93 tại Mỹ, theo Hiệp hội Bán lẻ Quốc gia. Vào lúc tôi viết những dòng này, nó có chừng 30 triệu người dùng trên 150 quốc gia.

Về khía canh tiêu cực trên sổ sách, công ty mang khoản nợ gần 2 tỷ. Giữa năm 2001, một phần ba con số 30 triệu người tiêu dùng đã không mua sắm gì trong 12 tháng trước đó.

Các hoạt động quốc tế nhìn toàn cục lê thê không sinh lợi. Ngành hàng vốn chủ lực của Amazon là sách, nhạc và video chậm lại, và mức chi phí cho doanh nghiệp đến người tiêu dùng trên Web tăng toàn diện, theo Forrester Rearch. Chính Bezos phát biểu trước một cử tọa các nhà bán sách tại Book Expo America vào tháng Sáunăm 2000 là trong 10 năm, chỉ chừng 15% doanh số diễn ra trực tuyến. “Thế giới thực vẫn là phương thức tốt nhất từng được phát minh,” – anh nói với nhóm cử tọa. “Chúng ta là chủng loại thích làm theo nhau.”

Và biết đâu các cuộc tấn công vào trung tâm thương mại thế giới vào ngày 11 tháng 9 năm 2001 sẽ tác động đến thói quen mua sắm của mọi người?

Amazon.com có thể thành công và thu lợi nhuận khi bán các sản phẩm không phải là sách, nhạc và video? “Các ngành kinh doanh mới của chúng tôi đang bắt nhịp với cuộc sống, chúng sẽ được chấp nhận. Bạn biết đấy, Nordstrom bắt đầu là kẻ bán giày dép,” – Bezos nói, quên đi thực tế Nordstrom bán giày từ 65 năm trước khi mở mang buôn bán quần áo và trang phục.

Nếu các bạn có ai quyết tin vào kết luận rằng Amazon.com sẽ tồn tại, câu hỏi vẫn còn đó: Nó sẽ là kiểu công ty nào? Sẽ là nhà bán lẻ độc lập kiểu Wal-Mart trên Internet hay sẽ trở thành một bộ phận của AOL Time Warner hoặc một công ty dịch vụ chuyên lo các giao dịch trên Web cho các công ty khác?

Sau khi nghiên cứu và theo dõi công ty này trong ba năm, tôi có cảm giác Amazon.com sẽ tiếp tục tồn tại theo hình thức nào đó – nhưng không phải hình thức như chúng ta thấy hôm nay. Tôi nghĩ công ty sau cũng sẽ được mua lại bởi một hãng khác biết truyền kỷ luật thực tiễn và các nguyên tắc quản trị sơ đẳng, và không ngần ngại điều chỉnh những sai lầm đắt giá trong quá khứ. Các ứng viên hợp lý là AOL Time Warner, Microsoft, hoặc Wal– Mart. (bao lời đồn đã dậy lên hồi năm 2001).

Amazon.com đã giành được danh hiệu doanh nghiệp thương mại điện tử quan trọng và có ảnh hưởng nhất trong lịch sử. Nó nên được chào đón như một công ty đã mang đến công nghệ xuất sắc, sự tùy biến theo nhu cầu người dùng không có đối thủ, và hàng triệu người dùng mới đến với mạng toàn cầu. Và Jeffrey Preston Bezos sẽ được nhớ mãi là người có đầu óc hão huyền xuất sắc, dù tì vết, nhưng đã thực hiện được những giấc mơ của mình.

Biết ra sao ngày sau, song đây là một câu chuyện trên cả tuyệt vời.

Gạt sang bên tất cả mọi giáo điều kinh doanh cũ mòn kinh nghiệm để xây dựng nên doanh nghiệp theo phong cách có phương pháp, các doanh nghiệp trên Internet đã vận dụng cách tiếp cận kinh doanh phát triển bằng mọi giá, không cần lợi nhuận, giành lấy thị phần thực thể càng nhiều càng tốt trước khi có kẻ nhảy vào. Trạng thái tinh thần này được xem là “Phát triển thần tốc”

– Robert Reid, Những nhà kiến tạo Web

Bình luận